ГлавнаяКаталог работФинансы и кредит → Бюджетирование и планирование на предприятии 2007 г
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Бюджетирование и планирование на предприятии 2007 г



Содержание




Введение 1
Глава I. Бюджетироание 3
1.1 Бюджетирование 3
1.2 Планирование бюджета 18
1.3 Разработка бюджета 21
Глава II. Планирование финансов на предприятии 31
2.1 Понятие планирования 31
2.2 Цели планирования 33
2.3 Организация планирования 37
2.4 Процесс планирования 39
2.5 Управление финансами 41
1 Управление активами 41
2 Управление текущими активами 42
3 Анализ финансового состояния собственных оборотных средств 43
4 Анализ состояния собственных средств 47
5 Анализ нормируемых оборотных средств 50
6 Анализ ненормируемых оборотных средств 52
7 Анализ оборачиваемости оборотных средств 53
Бизнес-план 55
Глава III. Бюджетный процесс 64

Заключение.. 73
Список литературы 75


АННОТАЦИЯ
к дипломной работе
на тему «Бюджетирование и планирование на предприятии»
студентки финансового факультета


Тема данной Дипломной работы – «Бюджетирование и планирование на предприятии» - в рамках, которой было рассмотрено планирование и бюджетирование на предприятии в современных условиях.
В аналитической части выпускной работы рассмотрены теоретические вопросы разработки перспективных (стратегических) текущих и оперативно-календарных планов организации производственной и коммерческой деятельности предприятий всех организационно-правовых форм и их структурных подразделений, возникающих в процессе планирования в рыночных условиях, планирования производственной программы и ассортимента выпускаемой продукции, составления и разработки бюджета,.
Дипломная работа состоит из введения, трех основных частей, и практической части, заключения, списка используемой литературы и приложений.
Во введении обосновываются актуальность темы работы, мотивы ее выбора, указываются цель и задачи исследования, объект и предмет исследования.
В первой главе, второй и третьей рассматриваются теоретические вопросы, касающиеся понятия и сущности принципов и методов финансового планирования, разработки перспективных текущих и оперативных планов организации производственной и коммерческой деятельности предприятия, планирования производственной программы, составления бюджета, бюджетирования.
В третьей главе, на примере исследуемого предприятия, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

В заключении работы сформулированы основные выводы и положения, имеющие значения для решения теоретических и практических, связанных с бюджетированием и финансовым планированием.


Введение
В предлагаемой выпускной работе рассматривается широкий спектр вопросов финансового планирования и управления деятельностью предприятий на современном этапе экономического развития. В условиях нестабильности экономики, когда многие предприятия в стране испытывают серьезные финансовые проблемы, очень важным становится получение современных знаний по объективной оценке финансового состояния предприятия и выбору его стратегии на ближайшие годы. Анализируются конкретные методы управления бизнес-процессами: ассортиментом, затратами, финансами, персоналом на разных стадиях жизненного цикла предприятия.
Методические схемы, которые включены в эту дипломную работу, значительно облегчают познание процесса финансового планирования на предприятии как объекта предпринимательства, имущественного комплекса или основной производственной единицы.
Предприятие – это юридическое лицо, первичное хозяйственное звено, имеющее четыре основных признака: обособленное имущество, организационное единство, имущественную ответственность и самостоятельное выступление в гражданском обороте от своего имени.
Гораздо меньшую правовую информацию несут такие распространенные термины, как «фирма» или «компания», - общие названия любой хозяйственной организации, обладающей правами юридического лица. Все они используются для обозначения коммерческой организации.
Начинать любое дело без плана слишком рискованно. Поэтому каждый экономист как будущий предприниматель должен знать основы финансового планирования в новых условиях. Рынок и план в общем едины. Они не исключают, а уместно дополняют друг друга. В результате выигрывают дело и, следовательно, каждый принимает участие.
Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
В рыночных условиях предприятия широко используют преимущества финансового планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто получает прибыль, должен иметь документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции и услуг. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.
План является руководством к действию. Он используется для обоснования идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств плана может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Данная выпускная работа состоит из трёх глав, цель которых – изучение теории и практики финансового планирования, разработки перспективных (стратегических) текущих и оперативно-календарных планов организации производственной и коммерческой деятельности предприятий всех организационно-правовых форм и их структурных подразделений.


І. Глава. Бюджетирование
1. Бюджетирование
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот ме¬тод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга .
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.
3. Функция финансового учета
• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.
4. Функция финансового контроля
• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
• координация функциональных блоков оперативного планирования.
7. Коммуникационная функция
• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достиже¬ния поставленных целей . Его зачастую называют генеральным, он охватывает про¬изводство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотива¬ция, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проек¬тирование возможных результатов и пути их достижения.
Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых реше¬ний, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь .
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполни¬тельских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических резуль¬татов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, ко¬торые исполняются без отклонений.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных .
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны .
Достоинства бюджетирования:
• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования :
• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием . Его применение эффективно в области:
• финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
• общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях . При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия :
• анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
• разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;
• апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
• распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
• разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
• разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз» .
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года . Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.
Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:
- постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;
- анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;
- оценки проекта бюджета;
- утверждения бюджета;
- регулирования;
- контроля;
- реализации бюджета.
Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению .
В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
- выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
- эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
- оптимизировать налогообложение;
- управлять документооборотом внутри предприятия;
- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии.


2. Планирование бюджета
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Основными этапами работы были:
• анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
• разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
• формирование технологии составления бюджета;
• анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
• распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;
• разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
• разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
• Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
 выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
 эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
 оптимизировать налогообложение;
 управлять документооборотом внутри предприятия;
 осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.


3. Разработка бюджета
Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:
1. постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
2. анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
3. оценка проекта бюджета;
4. утверждение бюджета.
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью сходности показателей.
Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:
a) доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);
б) доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;
с) доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.
Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.
Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:
- необходимая кредитная масса и число кредитов;
- сроки получения и погашения кредитов;
- сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.
Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.
Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.
Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия договоров с фондодержателями.
Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.
Общехозяйственные (управленческие) расходы - это расходы на содержание работников аппарата управления и прочего общезаводского персонала предприятия, транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы; расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.
Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.
К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.
Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных.
Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.
Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.
Согласно устава предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.
Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.
Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.
Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.
По результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.
В бюджет предприятия включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.
Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде.
При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.
При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.
Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты.
К величине начисленного износа предъявляются два, противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости, — при формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики.
Проводимая предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты формирования бюджета:
- обеспечение конкурентоспособности изделия;
- создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;
- своевременность замены оборудования.
Снижение стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным отчислениям влечет снижение себестоимости продукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль.
С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.
Первая группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов.
Вторая группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.
Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.
Следующей стадией планирования финансовой деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии,
Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.
Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности
Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.
В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.
Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.
В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.
Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.
Таким образом, бюджетный метод, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:
 в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
 в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;
 в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
 в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
 в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.


Глава ІІ. Планирование финансов на предприятии.
2.1. Понятие планирования.
Финансовое планирование - это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.
Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.
Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.
Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение работы фильмов в кинотеатре. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).
Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.
2.2. Цели планирования.
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.
Предпринимательская деятельность – это «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказание услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке».1.
Процесс планирования невозможно проводить без наличия соответствующих целей планирования. Исходной базой этого процесса являются цели верхнего уровня управления предприятием.
Важнейшими задачами каждого предприятия являются экономическая безопасность и финансовая устойчивость.
Решение этих задач обеспечивается позитивной разностью между денежными поступлениями и выплатами в процессе текущей деятельности, т.е. денежным потоком. Стремление в каждый период поддерживать разность положительной позволяет считать предприятие ликвидным, а значит, и платежеспособным.
Гарантия ликвидности – это основная финансовая (монетарная) цель предприятия.
Предприятие только тогда платежеспособно, когда сумма выплат в определенный период не превышает суммы поступлений и остатка переходящих платежных средств в этот же период.
Платежеспособность является важнейшим условием, обеспечивающим текущую деятельность и возможность погашения прежде всего краткосрочных обязательств в заданный период. В связи с этим показатели ликвидности, определяющие уровень платежеспособности, используются в качестве основных целей в финансовом годовом планировании.
Если платежеспособность характеризует уровень текущего финансового состояния предприятия, то величина вновь созданной стоимости (иной на предприятии стоимости представляет собой разницу между выручкой (товарообъем и чистой продукцией) отражает экономический рост фирмы.
Повышение объема стоимости чистой продукции характеризует экономический рост предприятия за определенный период и относится также к основным целям годового финансового планирования. Снижения материалоемкости продукции, повышение производительности труда (уменьшение трудоемкости), увеличение объемов производства, сокращение запасов влияют на стоимость чистой продукции и, следовательно, являются важнейшими факторами экономического роста.
Таким образом, текущее (тактическое) финансовое планирование должно обеспечивать достаточный уровень платежеспособности и соответствующую ликвидность ресурсов предприятия, а также создавать условия для экономического роста на базе добавленной стоимости. Однако достижение основных целей текущего планирования должно осуществляться в рамках решения стратегических целей.
Стратегическое финансовое планирование ориентировано на перспективное развитие предприятия, удовлетворяющее требованиям акционеров (в акционерном предприятии), учредителей (в других предпринимательских структурах), государства (в унитарных предприятиях). Развитие любого предприятия должно обеспечивать обязательный рост действительной (реальной) стоимости капитала собственников, так как только в этом случае они будут удовлетворены первоначальным вложением своего капитала в бизнес.
В связи с этим, генеральной целью стратегического планирования следует считать рост величины стоимости (ценности) капитала предприятия. Именно для достижения этой цели происходят слияние, поглощение, интеграция предприятий, диверсификация (расширение сфер деятельности), приобретение прогрессивных технологий, оборудования, патентов, ноу-хау и т.п., а критериями эффективности использования накопленного капитала или инвестирования в программы развития являются рентабельность (доходность) активов и рентабельность инвестиций.
Необходимо иметь в виду, что увеличение активов и, как следствие, рост стоимости капитала предприятия предоставляет возможность собственникам повысить величину уставного капитала, что является основной составляющей повышения рейтинга предприятия и уровня основной составляющей повышения рейтинга предприятия и уровня залоговых гарантий при получении кредита.
Цели оценки стоимости компании могут быть различны. Это:
 Определение положения предприятия на фондовом рынке на основе рыночной стоимости компании;
 Оценка стоимости доли реального капитала учредителей (акционеров, пайщиков, участников, собственников) при выходе из общества (ООО, АО, ЗАО) или анализе эффективности управления предприятием (на годовом собрании), а также для целей наследования, дарения;
 Оценка рыночной стоимости доли учредителей с целью возможной продажи своей доли третьим лицам;
 Расчет инвестиционной стоимости предприятия, определяющей эффективность вложений в программы развития предприятий;
 Определение балансовой стоимости капитала для целей налогообложения имущества;
 Оценка ликвидной стоимости предприятия в случае его банкротства.
Каждая цель предусматривает выбор соответствующего метода определения стоимости бизнеса.
Рост стоимости капитала предприятия характеризует величину капитализации, а рентабельность активов или инвестиций в развитии отражает уровень доходности или норму капитализации (по аналогии с нормой прибыли).
Таким образом, если генеральной целью стратегического развития является рост стоимости компании, то для достижения этой цели необходимо увеличивать конкурентные преимущества в отношении, как услуг, так и сегментов и ниши рынков, а также повышать эффективность управления предприятием.
К основным целям относится и прибыль предприятия. Максимизация прибыли создает основу для роста активов, а, следовательно, и стоимости предприятия. Однако при неэффективном управлении объемом продаж, денежными поступлениями и выплатами роста прибыли не гарантирует положительного денежного потока, и вместо роста активов создаются условия для банкротства. В связи с этим планирование прибыли необходимо согласовывать с плановым движением денежного потока, объемами производства, уровнем затрат, величиной инвестиций, долговыми обязательствами.
Таким образом, все монетарные цели предприятия должны быть в силу их взаимосвязанности согласованы и сбалансированы в процессе финансового планирования для достижения главной цели – роста стоимости предприятия. Кроме финансовых (монетарных), существуют научно-технические, социальные, экономические, кадровые и организационные цели развития у предприятия.


2.3. Организация планирования.
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.



2.4. Процесс планирования.
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования. [3]
Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.
Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.
Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача прежде всего состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.


2.5 Управление финансами.
1. Управление активами.
Существуют следующие основные направлен расходования фондов большинства предприятий: закупка сырья, зарплата рабочим и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.
Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, оборудование, здания - все это активы. Любое увеличение активов означает использование фондов.
Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно должно другим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.
Платежи собственникам. В частных предприятиях и товариществах все, что осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на себя, выплачивается владельцам в виде дивидендов.


2. Управление текущими активами.
Под текущими активами понимаются активы, которые предприятие может держать в пределах года.
Цикл оборотного капитала. Текущие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл.
Эффективное использование оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде доходов владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:
- планирования закупок необходимых материалов;
- введения жестких производственных систем;
- использования современных складов;
- совершенствования прогнозирования спроса;
- быстрой доставки.
Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в уменьшении счетов дебиторов путем ужесточения кредиткой политики, в оценке ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других целей, в оценке счетов, предъявляемых к оплате.
Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы держат свои ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие ликвидные активы (краткосрочные государственные ценные бумаги, депозитные сертификаты, разновидность единовременного займа, называемая перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
Задачи анализа и данные, используемые
при анализе.
Финансовое состояние предприятия необходимо анализировать с позиций и краткосрочной, и долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки могут быть различны, состояние финансов предприятия характеризуется размещением его средств и источников их формирования, анализ финансового состоя¬ния проводится с целью установить, насколько эффективно используются финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Финан¬совую эффективность работы предприятия отражают: обеспеченность собственными оборотными средствами и их сохранность, состояние нор¬мируемых запасов материальных ценностей, состояние и дина¬мика дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость обо-ротных средств, материальное обеспечение банковских кредитов, плате¬жеспособность.
Устойчивое финансовое положение предприятия зависит прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как - рентабельность, фондоотдача, а также вы¬полнения плана по прибыли. Рациональному размещению средств пред¬приятия способствует правильная организация материально-технического обеспечения производства, оперативная деятельность по ускорению де¬нежного оборота. Поэтому анализ финансового состояния производится на завершающей стадии анализа финансово-хозяйственной деятельности. В то же время финансовые затруднения предприятия, отсутствие средств для своевременных расчетов могут повлиять на стабильность поставок, нарушить ритм материально-технического снабжения. В связи с этим ана¬лиз финансового состояния предприятия и анализ других сторон его дея¬тельности должны взаимно дополнять друг друга.
Задачами анализа является общая оценка финансового анализа, про¬верка расходования средств по целевому назначению, выявление причин финансовых затруднений, возможностей улучшения использования фи¬нансовых ресурсов, ускорения оборота средств и укрепления финансового положения.
В связи с различным функциональным назначением и особенностя¬ми использования в планировании и учете средства предприятия подраз¬деляются на основные и оборотные.
К основным относятся средства стоимостью не менее 500 т.р. за еди¬ницу независимо от срока службы, а так же со сроком службы не менее одного года, независимо от их стоимости. Основные средства функциони¬руют в течение ряда лет, не меняя формы. Их стоимость относится на за¬траты производства в течение всего срока их эксплуатации. К оборотным относятся средства предприятия, обеспечивающие создание производ¬ственных запасов и авансирование затрат в процессе производства.
Главным фактором, определяющим финансовое положение пред¬приятия является состояние его оборотных средств. Оборотными средствами называются денежные ресурсы, необходимые для создания производственных запасов, авансирования затрат для обеспечения непре¬рывности процесса производства. По методам планирования они делятся на нормируемые и ненормируемые.
Нормируемыми называют оборотные средства, по которым устана¬вливается норматив минимальных запасов, необходимых. Ненормируемыми называются оборотные средства, по которым нормативы не устанавливаются (денежные средства, расчеты с покупателями за отгруженную продукцию, различные расчеты с организациями и лицами, недостачи и т.п.).
Основной источник данных для анализа финансовой деятельности предприятия - отчетный бухгалтерский баланс, приложения к балансу. Движение уставного фонда и другие отчетные формы, которые детализи¬руют содержание его отдельных статей и позволяют исследовать факторы, повлиявшие на финансовые показатели. Кроме того, привлеченные дан¬ные финансового плана, показывают сроки образования дебиторской и кредиторской задолженности и д.р.
Бухгалтерский баланс характеризует состав, размещение и назначе¬ние средств предприятия на определенную дату. Баланс имеет форму таб¬лицы, состоит из двух частей - актива и пассива. В активе показывают со¬став, размещение и использование средств, сгруппированных в зависи¬мости от их функциональной роли в хозяйстве.
Группировка экономически однородных статей баланса увязана с источниками их образования. Анализ баланса заключается в раскрытии внутренней связи и взаимозависимости отдельных разделов актива и пас¬сива баланса.
Раздел I актива “Основные средства (фонды) и внеоборотные акти¬вы” отражает основные и отвлеченные средства предприятия. В активе баланса основные средства (фонды) отражаются по первоначальной стои¬мости с одновременным отражением их износа в пассиве баланса. К от¬влеченным относятся средства, изъятые из хозяйственного оборота пред¬приятия (платежи из прибыли в бюджет, уплата банку процентов за кре¬дит, перечисление средств вышестоящей организации), отчисления в фонды. В этом же разделе отражаются убытки.
Раздел II актива “Нормируемые оборотные средства” отражает не только фактические остатки, но и установленные нормативы по всей группе средств. Поэтому данный раздел баланса содержит четыре графы показателей: нормативы и фактические остатки на начало и конец отчет¬ного периода.
Раздел I пассива “Источники собственных и приравненных к ним средств” включает уставной фонд, износ основных средств, безвозвратное финансирование и прибыль. В заключительном балансе безвозвратное финансирование присоединяется к уставному фонду.
К источникам, приравненным к собственным, относятся устойчивые пассивы - привлеченные предприятием средства, имеющие постоянный (устойчивый) характер. Здесь же отражаются средства, изъятые у пред¬приятия в связи с кредитованием по обороту.
Раздел I пассива является источником покрытия I и II разделов акти¬ва. При этом раздел I актива покрывается разделом I пассива полностью, а раздел II актива разделом I пассива только в размере установленного норматива.
В разделе II пассива “Кредиты банка под нормируемые оборотные средства” отражается задолженность банку по ссудам. Этот раздел являет¬ся источником покрытия раздела II актива в части запасов товарно-мате¬риальных ценностей.
За общим итогом этого раздела показывается регулирующая статья II-1 “Износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов”, которые в активе отражаются по первоначальной стоимости. Здесь же отражается статья II-2 “Резерв на покрытие предстоящих расходов или потерь”.
В разделе III актива показаны как ненормируемые оборотные сред¬ства, так и другие вложения, связанные с основной деятельностью, а в разделе III пассива - их источники.
Раздел III актива “Денежные средства, расчеты и прочие активы” отражает ненормируемые средства: кассу, расчетный счет и прочие счета в банке, прочие денежные средства , товары отгруженные, дебиторскую за¬долженность. Денежные средства показываются в сумме действительного наличия, другие статьи - в размере фактической задолженности на день составления баланса. В этом же разделе показываются расходы, не пере¬крытые средствами специальных фондов и целевого финансирования, из¬лишне внесенная в банк амортизация, недостачи товарно-материальных ценностей сверх норм естественной прибыли. В отдельный подраздел по активу и пассиву выделены средства на капитальный ремонт и все затра¬ты, включая авансы поставщикам и подрядчикам.

4. Анализ состояния собственных оборотных средств.
Анализ состояния собственных оборотных средств заключается в определении их наличия на начало и конец отчетного периода и проверке их использования. Сумма источников собственных и приравненных к ним средств при правильном их использовании должна покрывать вложения предприятия в основные средства и внеоборотные активы, а также в нор¬мируемые оборотные средства в пределах установленного норматива.
Для определения наличия собственных оборотных и приравненных к ним средств необходимо из итога раздела I пассива баланса, в котором отражаются источники собственных и приравненных к ним средств (устойчивые пассивы принимаются только в части, направленной на покрытие норматива), исключить итог раздела I актива, в котором отражаются основные средства и внеоборотные активы. В результате сравнения полученной суммы с установленным для данного предприятия нормативом (итог раздела II актива) определяется излишек или недостаток собственных оборотных средств.
Главными факторами, определяющими наличие собственных обо¬ротных средств, являются уставной фонд в части оборотных средств, при¬быль и ее использование, изменение сумм устойчивых пассивов. В течение года на увеличение (уменьшение) уставного фонда в части оборотных средств поступают (списываются) определенные суммы. На наличие обо¬ротных средств влияет сальдовый результат этих операций, а также изме¬нение средств, находящихся в обороте предприятия и учтенных в покры¬тие его норматива. На предприятиях, не переведенных на полный хозрас¬чет и самофинансирование, на наличие оборотных средств влияет также отклонение фактических расходов, произведенных за счет прибыли от плановых расчетов. На предприятиях, переведенных на полный хозрасчет и сомофинансирование, все расходы осуществляются за счет фондов, об¬разованных от расчетной прибыли по установленным нормативам. По¬этому этот фактор на изменение наличия оборотных средств не влияет.
Детализация факторов, воздействующих на состояние оборотных средств, связана с расшифровкой основных сумм, повлиявших на измене¬ние устойчивых пассивов в покрытие норматива. На предприятии умень¬шение устойчивых пассивов связано с изменением условий кредитования
Определенный на конец года недостаток (излишек) собственных оборотных средств корректируется по результатам перерасчетов по фак¬тической прибыли, которые производятся по истечении отчетного пе¬риода. Путем сравнения причитающихся сумм и фактически внесенных платежей из прибыли определяется сумма, на которую корректируется размер недостатка собственных оборотных средств, исчисленный по ба¬лансу. Если сумма причитающихся платежей больше фактически внесен¬ных, то размер собственных оборотных средств уменьшается, а если меньше - увеличивается.
На предприятии может иметь место также отвлечение части оборот¬ных средств на цели, не предусмотренные планом и не имеющие законных источников покрытия. Такое отвлечение называют иммобилизацией обо¬ротных средств.
Анализ иммобилизации оборотных средств заключается в выявлении иммобилизированных сумм или неправильного использования средств целевого назначения. Для этого сопоставляют корреспондирую¬щиеся статьи актива и пассива баланса. К иммобилизации также относятся: превышение расчетов с рабочими и служащими ссудам на индивидуальное жилищное строительство и прочие нужды (раздел III актива) над ссудами, фактически выданными банком (раздел III пассива); расходы, не перекрытые средствами специальных фондов и целевого финансирования (раздел III актива) излишне внесенная в банк сумма амортизационных отчислений (раздел III актива); расчеты с лицами по возмещению материального ущерба и недостачи и потери от порчи товарно-материальных ценностей, не списанные с баланса в установленном порядке (раздел III актива).
Иммобилизация - свидетельство нарушения финансовой дисциплины, поскольку она представляет собой перерасход средств по сравнению с имеющимися источниками целевого назначения. Поэтому финансовые органы уделяют особое внимание вскрытию причин ее образования. Учреждения банка, выявляя иммобилизацию, применяют экономические санкции, добиваясь восстановления иммобилизированных сумм в обороте.
Иммобилизация может отрицательно повлиять на финансовое положение предприятия, поскольку отвлечение средств из оборота ухудшает платежеспособность.


5. Анализ нормируемых оборотных средств.
Нормируемые оборотные средства включают запасы сырья и других товарно-материальных ценностей для обеспечения производственного процесса, незавершенное производство, расходы будущих периодов и готовую продукцию, прочие нормируемые средства. Минимальная потребность в указанных запасах покрывается нормативом собственных оборотных средств.
Превышение фактических запасов над нормативом называют сверхнормативными запасами.
Анализ нормируемых оборотных средств основан на сопоставлении фактических запасов с плановыми и исследование причин отклонений от плана.
Нормативы предельного уровня запасов товарно-материальных ценностей предусматривают, как правило, снижение потребности в приросте запасов по сравнению с планируемыми темпами роста реализации продукции, работ и услуг, а также вовлечение в хозяйственный оборот сверхплановых излишних и неиспользуемых остатков материальных ценностей. В пределах объема запасов исходя из этого соотношения ему может быть предоставлен кредит банка сверх норматива собственных оборотных средств.
Хотя учреждения банка в настоящее время кредитуют общие остатки запасов и затрат и сверхнормативные непрокредитованные запасы по отдельным статьям нормируемых оборотных средств не могут быть определены, важно сопоставлять фактические запасы с нормативам. Это необходимо для определения обоснованности норматива при одновременной проверке состава фактических запасов.
Банком не принимается к кредитованию та часть производственных запасов, которая не соответствует потребностям производства или длительное время не вовлекается в производство. Излишние и ненужные материальные ценности требуют дополнительных расходов на хранение, а иногда приводят к потерям потребительских свойств.
По незавершенному производству должно быть проверено, нет ли в его составе бракованной продукции, затрат на аннулированные и приостановленные заказы, своевременно ли списываются затраты на незаконченные заказы, услуги и работы.
Особо надо обратить внимание на состояние запасов готовой продукции. При кредитовании совокупных запасов банк исключает их сверхнормативные остатки, если рост последних не вызван транспортными затруднениями или прекращением отгрузки неаккуратным плательщикам. Поэтому превышение плановых запасов по этой статье приводит к отвлечению средств из оборота.
Наличие сверхнормативных, не прокредитованных банком запасов товарно-материальных ценностей, влияющих на платежеспособность предприятий, определяется в целом по всей совокупности запасов в следующем порядке.
Из обшей фактической стоимости нормируемых оборотных средств исключается износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов, кредиты банка по совокупности запасов и затрат, задолженность поставщикам. Кредиты банка и задолженность поставщикам при этом исключается в фактических суммах, но не более чем превышение фактической стоимости нормируемых оборотных средств, оставшихся после их исключения, над суммой норматива оборотных средств.


6. Анализ ненормируемых оборотных средств.
Ненормируемые оборотные средства имеют форму денежных средств и незаконченных расчетов. В связи с действующим порядком и сроками проведения расчетов неизбежно наличие определенных переходящих остатков задолженности на отчетные даты. Наряду с этим из-за нарушений нормального хода финансово-хозяйственной деятельности возникает дополнительная непланируемая потребность в финансовых ресурсах. Плановые нормы и нормативы по этой группе оборотных средств не устанавливается.
Источниками покрытия ненормируемых оборотных средств, за исключением кредитуемых банком, являются привлеченные вне плана ресурсы. Отвлечение средств предприятия на не предусмотренные планом цели зачастую приводит к задержке в обороте средств поставщиков.
Анализ ненормируемых оборотных средств основан на выявлении сумм дебиторской и кредиторской задолженности, причин, приведших к образованию этих сумм, их влияние на финансовое состояние предприятия.
Дебиторской задолженностью называется задолженность организаций и отдельных лиц предприятию, а кредиторской - задолженность предприятия организациям и отдельным лицам. Увеличение дебиторской задолженности означает отвлечение из оборота средств предприятия. Кредиторская задолженность часто является результатом финансовых затруднений. Поэтому строгий контроль за платежной дисциплиной, выявление неоправданных сумм дебиторской и кредиторской задолженности имеют важное значение.
При анализе кредиторской задолженности, отраженной в разделе III пассива баланса, также следует выделить суммы, определяемые действующим порядком расчетов и связанные с нарушениями расчетно-платежной дисциплины.
7. Анализ оборачиваемости оборотных средств.
В процессе финансово-хозяйственной деятельности средства предприятия совершают кругооборот начиная с авансирования средств для создания производственных запасов через стадию незавершенного производства и кончая оплатой покупателем отгруженной готовой продукции.
Оборачиваемость оборотных средств - важнейший качественный показатель, характеризующий использование оборотных средств. Он отражает время, затрачиваемое на движение оборотных средств через все стадии кругооборота. Ускорение оборачиваемости оборотных средств играет важную роль, обеспечивая экономию ресурсов, необходимых для производства и реализации продукции. При ускорении оборачиваемости уменьшается потребность в оборотных средствах, и они высвобождаются из оборота, а при замедлении возникает потребность в вовлечении в оборот дополнительных средств.
Для оценки работы предприятия очень важен анализ изменения времени оборота ресурсов предприятия, вложенных в запасы и расчеты. Он дает возможность определить уменьшение потребности в оборотных средствах путем оптимизации запасов, их относительного снижения по сравнению с ростом производства, ускорения расчетов или, наоборот, привлечение средств в оборот при неблагоприятном положении дел на этих участках работы. Оборачиваемость оборотных средств определяется в днях в виде отношения среднего остатка оборотных средств к однодневному обороту по реализации за отчетный период по формуле
,
где CO - средний остаток оборотных средств за отчетный период;
D - число дней в отчетном периоде;
P - оборот по реализации за отчетный период.
Средний остаток оборотных средств исчисляется путем деления суммы половины остатка на начало и конец отчетного периода и остатков на первые числа остальных месяцев на количество месяцев отчетного периода. Плановые остатки оборотных средств определяются с учетом средней фактической задолженности банку после проверки обеспечения на 1-е число месяца (кроме кредита на временные нужды) и средней задолженности поставщикам, зачтенной банком при кредитовании.
При сравнении показателей оборачиваемости должна быть обеспечена их сопоставимость. При изменении цен на материальные ценности, приобретаемые предприятием, средние остатки нормируемых оборотных средств перерасчитываются по новым ценам. В случаях изменений структуры предприятий в результате их объединения или разъединения данные о фактической реализации за предыдущий год корректируются в соответствии с составом предприятия на конец отчетного года.
На оборачиваемость оказывает влияние изменение структуры оборотных средств. При анализе исчисляют показатели оборачиваемости по группам оборотных средств путем деления среднегодовых остатков отдельных элементов оборотных средств на однодневный объем реализации. Затем по элементам определяют относительное высвобождение или вложение оборотных средств. Их сумма должна быть равна результату, исчисленному в целом по оборотным средствам.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств зависит от совершенствования организации, и применения более дешевых и эффективных видов, улучшения материального снабжения.




Бизнес-план

Резюме
1.Основная цель предприятия – развитие кинотеатра, с целью предоставления аудитории больших услуг, привлечения большей аудитории и получения большей прибыли.
Услуги, предлагаемые кинотеатром: предоставление к просмотру кинофильмов, различные развлекательные услуги и места, где можно поесть.
Особенности наших услуг, позволяющие превзойти подобные услуги конкурентов:
Качественное обслуживание;
Сравнительно-низкие цены;
Специально-оборудованные места в залах кинотеатра для инвалидов;
Скидки;
Основные сегменты клиентов: клиенты нашего района Северное Чертаново и близ лежащие к нему, такие как Аннино, Бутово, Ясенево, Бирюлево.
Основные требования:
Помещение: хорошее техническое состояние, респектабельный внешний вид, доступное местонахождение;
Материалы и оборудование: компьютерная техника и комплектующие высокого качества;
Персонал: специалисты высокой квалификации, имеющие опыт работы данной области.
Генеральный директор – его обязанности исполняет заместитель генерального директора.

2. Концепция бизнеса

ООО «ЛУКС ЛАЙТ СИСТЕМС продакшн» является .
Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет реализации кино в кинотеатре.
Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи:
Удовлетворить потребности рынка в данной нише;
Создать новые источники получения прибыли дополнительных источников, услуг на территории кинокомплекса «Ашхабад»;
Обеспечить загруженность кинокомплекса.
Целью настоящего бизнес-плана является анализ деятельности кинотеатра и обоснование решений стратегического планирования ООО «ЛУКС ЛАЙТ СИСТЕМ продакшн».
Необходимые инвестиции для организации серийного производства электрической техники, указанного вида составляют 709.1 тыс. руб., в том числе средства инвестора в размере 222.2 тыс. руб.
Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2005 год) составит 611.1 тыс. руб. в ценах 2006 года.
Инвестиционный кредит является льготным (процентная ставка составляет 11.7 % годовых). Срок его погашения при работе предприятия по запланированному графику – 25 месяцев.
Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от деятельности кинотеатра, причем погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования.
Участие инвестора в уставном капитале предприятия и получение процентов позволит ему получить к 2007 году доход равный 274.1 тыс. руб.
Обеспечением заемщика под предоставляемый кредит является залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех направлений финансово-хозяйственной деятельности.



3. Краткая информация о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКС ЛАЙТ СИСТЕМ продакшн» было создано в 1992 году. Предметом деятельности ООО «ЛУКС ЛАЙТ СИСТЕМ продакшн» является ведение и управление кинокомплексом «Ашхабад».
Организация занимает земельный участок, площадь которого составляет 3,7 га. Общая производственная площадь- 14 тыс. м2.
Предприятие имеет в своем составе следующие дополнительные развлечения:
• Кинотеатр;
• Ресторан «Дольче Пицца;
• Кафе-кондитерская;
• Суши-бар;
• Пивной паб;
• Игровые автоматы.
Общее количество оборудования 257 единиц. Списочная численность рабочего и обслуживающего персонала 114 чел.
Предприятие имеет удобно расположенные необходимые энергетические ресурсы, а также квалифицированные инженерные и рабочие кадры.
Юридический статус предприятия:
ООО «ЛУКС ЛАЙТ СИСТЕМ продакшн» зарегистрировано Администрацией г. Москва, свидетельство №682 от 1 сентября 2005 года.
Юридический адрес предприятия:
113035, г. Москва, ул.Б.Ордынка, д.7, стр. 1
4. Характеристика возможных (потенциальных) конкурентов
4.1. Клиенты
1). Сегментирование клиентов на рынке. Сегментирование происходит в зависимости от:
а) размеры предприятия:
Малые;
Средние;
Крупные;
2). Наибольший спрос: его обеспечат средние предприятия (60-70% всех клиентов).
3) Потребительские свойства, привлекающие клиентов (потребителей) к нашей услуге:
Надежность;
Высокое качество;
Достаточно умеренная, доступная цена.
4) Круг клиентов будет расширяться за счет:
Рекламы;
Личных встреч с другими представителями на кинорынках, пресс-показах, премьерах.






4.2. Конкуренты
1)Конкурентная таблица.
Фирма


Критерии «Ашхабад» Основные конкуренты
«Бумеранг» «KinoStar de Lux» «5 звезд» Т/ц «Калужский»

Соответствие запросам потребителей

Надежность

Качество

Цена

Быстрота обслуживания

Время работы

Репутация фирмы




Местонахождение
Полное соответствие


Высокая степень
Очень высокое
средняя

очень быстро

с 9:00 до 1:00
новое предприятие, новые услуги

удобное, близко от метро
Частичное соответствие


Средняя степень
хорошее

средняя

достаточно быстро



новое предприятие



удобное
Частичное соответствие


Высокая степень
высокое

очень высокая
средняя




надежная




неудобное
Полное соответствие


Средняя степень

удовлетворительное

высокая

быстро




надежная, постоянные клиенты


неудобное
Полное соответствие


Высокая степень
высокое

высокая

быстро




надеженая, постоянных клиентов мало

удобное


5. Финансовый план

5.1. Форма Ф-4. Балансовый отчет:
Актив Сумма Пассив Сумма
1.Аренда основных средств
Основные фонды
прочие материальные активы
Доходы от реализации услуг
Расчетный счет Уставной капитал
Краткосрочный капитал
Расчеты с бюджетом
Заработная плата
Амортизация
Производство
Налоги
НДС
% банку
Использование прибыли


Оценка возможных рисков
• Риск имущественный
• Риск денежный
• Риск трудовой
• Риск престижа, «потери лица»
• Риск форс-мажорных ситуаций.

Возможные источники возникновения рисков:

• Недостаточная информация о спросе на данную услугу, интерес потребителей;
• Недостаточный анализ рынка;
• Недооценка конкурента;
• Падение спроса.
• Действие перечисленных рисков может быть ограниченно:
• Регулярным анализом рыночной ситуации;
• Эффективная реклама и другие средства привлечения клиентов;
• Своевременная разработка и введение новых услуг;
• Анализ действия конкурентов.





Маркетинг
Основные методы привлечения покупателей: реклама.
Мы выбрали следующие средства распределения:
• пресса (газеты, журналы, Интернет);
• печатная реклама (плакаты, баннеры);
• реклама в транспорте.

Нам необходимо тщательно продумать текст обращения, сделать подходящее оформление, привлекающее внимание и подчеркивающее наши качества;
участие в кинорынках, пресс-показах, премьерах.

Каждый месяц мы будем сравнивать количество потребителей, привлеченных каждым из этих способов. В зависимости от результата станем распределять денежные средства: сколько тратить на рекламу, и наружную рекламу.






Глава III. Бюджетный процесс
Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж.
Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру, необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам и средним ценам для каждой группы.
В таблице 1 приведен прогноз средних цен.
Таблица 1
Запланированные цены на 2006-2007 г.
Зона Время 09:00 - 09:50 10:00 - 11:50 12:00 - 13:50 14:00 - 15:50 16:00 - 17:50 18:00 - 19:50 20:00 - 21:50 22:00 - 23:50 00:00 - 02:00
Эконом Будние дни 30 40 50 60 80 100 150 180 100
Выходные и праздничные дни 40 50 60 80 100 150 180 180 100
VIP Будние дни 40 50 70 80 100 120 180 200 100
Выходные и праздничные дни 50 70 80 100 120 180 200 200 100
Места для поцелуев Будние дни 40 60 80 100 120 150 200 200 100
Выходные и праздничные дни 60 80 100 120 150 200 200 200 100
Места для инвалидов Будние дни 30 40 50 60 70 80 100 100 100
Выходные и праздничные дни 30 40 50 60 70 80 100 100 100

Такие цены на билеты были запланированы на следующий период, учитываю потребителя и конъюнктуру рынка. Так как осенью рядом с нашим кинотеатром открывается новый торгово-развлекательный комплекс, с кинотеатром, мы в свою очередь, не можем поднимать цены, потому что в случае поднятий цен, наш кинотеатр может потерять клиентов, а следовательно прибыль. А так как мы знаем, что цены в новом кинотеатре будут на порядок выше, мы можем прогнозировать цены нашего кинотетра.
Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от продаж. При составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде.
Таблица 3
График поступлений денежных средств от продаж (руб.)
Наименование Январь Февраль Март Апрель Всего
Поступления денег 5 199 880,00
4 103 375,00
5583590,00
5639945,00
20526790

Из данной таблицы видно, что посещаемость кинотеатра растет и колеблется, соответственно выручка тоже растет. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года.
Кассовый отчет кинотеатра "Ашхабад"
ЯНВАРЬ


Дата Билетов Вал. руб.
01.01.2006 3 235 360 160,00
02.01.2006 3 884 400 640,00
03.01.2006 3 216 334 550,00
04.01.2006 2 901 311 970,00
05.01.2006 2 958 303 880,00
06.01.2006 2 604 266 575,00
07.01.2006 2 914 298 520,00
08.01.2006 2 544 272 030,00
09.01.2006 1 972 199 340,00
10.01.2006 818 90 320,00
11.01.2006 816 90 830,00
12.01.2006 816 90 750,00
13.01.2006 974 113 270,00
14.01.2006 2 476 303 300,00
15.01.2006 1 494 182 490,00
16.01.2006 579 62 390,00
17.01.2006 441 49 635,00
18.01.2006 450 46 200,00
19.01.2006 584 59 745,00
20.01.2006 666 71 490,00
21.01.2006 1 761 222 800,00
22.01.2006 1 439 178 650,00
23.01.2006 506 56 805,00
24.01.2006 501 54 305,00
25.01.2006 765 84 955,00
26.01.2006 570 65 610,00
27.01.2006 779 88 435,00
28.01.2006 1 872 241 480,00
29.01.2006 1 549 195 550,00
30.01.2006 463 49 215,00
31.01.2006 497 53 990,00
ИТОГО: 47 044 5 199 880,00

День недели Дата Билетов Вал. руб.
сб 01.04.2006 3598 471940,00
вс 02.04.2006 2311 289890,00
пн 03.04.2006 1502 176370,00
вт 04.04.2006 1300 152295,00
ср 05.04.2006 1340 152900,00
чт 06.04.2006 1404 152520,00
пт 07.04.2006 2234 243610,00
сб 08.04.2006 3117 397550,00
вс 09.04.2006 2007 254240,00
пн 10.04.2006 1092 110240,00
вт 11.04.2006 980 105860,00
ср 12.04.2006 981 103350,00
чт 13.04.2006 1362 145700,00
пт 14.04.2006 1870 200120,00
сб 15.04.2006 3212 401080,00
вс 16.04.2006 2435 306120,00
пн 17.04.2006 706 75380,00
вт 18.04.2006 623 67925,00
ср 19.04.2006 645 71510,00
чт 20.04.2006 1064 118680,00
пт 21.04.2006 1489 153550,00
сб 22.04.2006 2400 285690,00
вс 23.04.2006 2160 271490,00
пн 24.04.2006 720 73440,00
вт 25.04.2006 666 74220,00
ср 26.04.2006 724 75180,00
чт 27.04.2006 1022 102595,00
пт 28.04.2006 1338 137380,00
сб 29.04.2006 1905 221350,00
вс 30.04.2006 2092 247770,00
ИТОГО: 48299 5639945,00

МАРТ 2006
День недели Дата Билетов Вал. руб.
ср 01.03.2006 469 53590,00
чт 02.03.2006 517 54275,00
пт 03.03.2006 937 103995,00
сб 04.03.2006 2032 256070,00
вс 05.03.2006 1673 190390,00
пн 06.03.2006 564 60850,00
вт 07.03.2006 2103 239620,00
ср 08.03.2006 3202 415100,00
чт 09.03.2006 990 113360,00
пт 10.03.2006 1390 171620,00
сб 11.03.2006 2525 323180,00
вс 12.03.2006 2083 266640,00
пн 13.03.2006 511 54890,00
вт 14.03.2006 610 70900,00
ср 15.03.2006 581 62615,00
чт 16.03.2006 940 98470,00
пт 17.03.2006 1433 154570,00
сб 18.03.2006 3045 360570,00
вс 19.03.2006 2388 277430,00
пн 20.03.2006 639 65880,00
вт 21.03.2006 667 65030,00
ср 22.03.2006 572 54190,00
чт 23.03.2006 955 102970,00
пт 24.03.2006 1716 173155,00

МАЙ 2006
День недели Дата Билетов Вал. руб.
пн 01.05.2006 1585 193490,00
вт 02.05.2006 654 69160,00
ср 03.05.2006 540 56630,00
чт 04.05.2006 816 81925,00
пт 05.05.2006 896 92690,00
сб 06.05.2006 1296 133605,00
вс 07.05.2006 1568 189940,00
пн 08.05.2006 1780 216730,00
вт 09.05.2006 1293 153800,00
ср 10.05.2006 554 55810,00
чт 11.05.2006 970 103450,00
пт 12.05.2006 1204 130730,00
сб 13.05.2006 1848 223130,00
вс 14.05.2006 1449 178680,00
пн 15.05.2006 618 63655,00
вт 16.05.2006 645 68505,00
ср 17.05.2006 678 74520,00
чт 18.05.2006 1321 155420,00
пт 19.05.2006 1657 193830,00
сб 20.05.2006 2389 314500,00
вс 21.05.2006 1581 208840,00
пн 22.05.2006 839 94270,00
вт 23.05.2006 781 89430,00
ср 24.05.2006 827 88830,00
чт 25.05.2006
пт 26.05.2006
сб 27.05.2006
вс 28.05.2006
пн 29.05.2006
вт 30.05.2006
ср 31.05.2006
ИТОГО: 27789 3231570,00


Из вышеизложенного бюджета можно сделать выводы.
Каждое подразделение кинокомплекса «Ашхабад» планирует затраты на ближайший будущий период, чтобы рассчитывать на определенные затраты и предусматривать непредвиденные расходы.
Процесс подготовки бюджета на полугодие отражает процесс составления стратегического бюджета. Бухгалтерия должен пересмотреть рабочие планы, предложенные персоналом. Если эти планы соответствуют стратегическому плану или вновь определенным потребностям, что одобрено администрацией, комитет выступит с рекомендацией по утверждению плана советом директоров в полном составе. Затем персонал разрабатывает соответствующий бюджет для рассмотрения соответствующими комитетами (обычно это комитеты по финансам или сбору средств). По рекомендации бухгалтерии бюджет направляется в совет директоров для окончательного утверждения.
Программные цели в плане на полугодие позволяют определить тип и количество ресурсов, необходимых для осуществления проекта. Например, для того чтобы накормить в баре определенное количество человек, нужно знать какое количество продуктов и напитков закупить. Можно составить список всего необходимого после того, как станет ясно, на кого нацелена эта работа и в чем она будет заключаться. Составитель бюджета вносит в этот "список" административные и управленческие ресурсы, а также возможности по сбору средств, которые обеспечат эффективную работу организации.
Основное различие между процессами подготовки стратегического и ежегодного бюджета - это роль, которую играет персонал. Стратегический процесс инициируется и поддерживается советом директоров, а ежегодный процесс - персоналом организации. Это отражает соответствующее разделение ролей совета, как политического и планового органа, и сотрудников, которые работают над выполнением поставленных задач.
На этом этапе вы должны определить величину затрат, относимых к прямым расходам. К прямым относятся расходы, непосредственно связанные с выполнением программы. Затраты на консультанта в программе оказания консультативной помощи считаются прямыми расходами. Критерием прямых затрат является "контакт или благо для клиента или потребителя услуг".
После определения категорий прямых расходов для каждой программы нужно рассчитать их величины.
Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей.
В этих целях в систему бюджетирования введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.
Сопоставление плана и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений.
Как свидетельствуют данные таблица 4, план по балансовой прибыли перевыполнен 97900 тыс. $.
Анализ состава: наибольшую долю в сумме балансовой прибыли составила прибыль от выручки: кинопрокат (980000$), бар (292000$) и жетоны (112000$).
Анализ динамики: в 2006 году был убыток по некоторым показателям, кроме доходов по кинопрокату.
Анализ выполнения плана: запланирована балансовая прибыль в размере 1515200 $. в результате только выручки.
Произошло перевыполнение плана по этому показателю на 97900$.


Заключение
В современных условиях финансового планирования, многолетний опыт российского предприятия показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведения к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
Хотя планирование успешно применяется в корпорациях и компания развитых стран мира уже столетия и считается необходимой предпосылкой эффективного и стабильного бизнеса, в России при переходе к рыночным отношениям оно оказалось практически полузабытым. Между тем планирование – важная функция управления любым предприятием. Именно в процессе изучения планирования происходит системное формирование экономиста, как будущего специалиста, способного участвовать в создании предприятия и управления им.
Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решения глобальных проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределения бюджета страны, расходы на оборону. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое планирование, но и детальную разработку оперативных планов по каждому подразделению и даже рабочему месту.
В современных условия каждому экономисту следует хорошо подготовиться к предпринимательской деятельности: уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:
 Определять пути и способы достижения поставленных целей;
 Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;
 Предотвращать ошибочные действия;
 Отслеживать новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;
 Доказывать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;
 Смягчать влияние слабых сторон предприятия;
 Объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
 Обосновывать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегии проекта).
Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты.


Список литературы
1. Гражданский кодекс РФ, статьи 71-72
2. Гражданский кодекс РФ, статьи 87-94
3. Анискин Ю.П., Павлова А.М., Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003. –280 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 584с.
5. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 110с.
6. Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2005. – 632с.
7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 2004. - 528с.
8. Волкова О.Н., Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005.
9. Горемыкин В.А., учебник Планирование на предприятии. Информационно-издательский дом «Филинъ», оформление 2004
10. Егорова Н.Е. Предприятия и банки. Взаимодействие. Экономическое моделирование. М.: Дело, 2005
11. Ляско В.И., Учебное пособие Стратегическое планирование развития предприятия, издательства «Экзамен», 2005
12. Платонова А.Н, Т.В. Харитонов, Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.
13. Сенчаков В.К. Финансы, денежное обращение и кредит. М.: Проспект, 2004.
14. Филатов О.К., Планирование, финансы, управление на предприятии Практическое пособие/ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2004.
15. Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.
16. www.kovversant.ru
17. www.expert.ru
18. www.forbes.ru
19. www.profile.ru
20. www.klerk.ru
21. www.personalmoney.ru
22. http//www/dist – cons.ru/wodules/budget/main.htm. – Бюджетирование в малом бизнесе
23. http.://www/iteam.ru/blications/finances/section_11/article_1928/_Лысовский Виктор. Технологии корпоративного управления. Финансовое управление. Методики бюджетного управление. Бюджетирование в схемах.
24. http.://www.ecoline.ru/mc/books/industrial/ch4.html – Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С., Менеджмент на промышленном предприятии – Методический центр Эколайн, 2005





Данные о файле

Размер 92.24 KB
Скачиваний 32

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar