МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Финансовый факультет


Кафедра финансов и цен


Специальность: «Финансы и кредит»

Специализация: «Финансовый менеджмент»




ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Внедрение бюджетирования на предприятии


Москва 2006

Содержание.

Введение

1. Теоретические основы бюджетирования 4
1.1. Понятие, назначение, цели и виды бюджетирования 8
1.1.1. Бюджетирование как управленческая технология 8
1.1.2. Общее назначение бюджетирования 9
1.1.3. Система целей бюджетирования 12
1.1.4. Виды и методы бюджетирования 14
1.2. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях 16
1.3. Процессно-ориентированное бюджетирование 22
1.3.1. Бюджетирование на основе сбалансированной системы показателей (BSC) 23
1.3.2. Бюджетирование по методу Activity Based Budgeting 25

2. Система бюджетирования в ООО «Олекс Холдинг-М» 29
2.1. Характеристика компании ООО «Олекс Холдинг-М» 29
2.1.1. Общие сведенья об ООО «Олекс Холдинг-М» 29
2.1.2. Отраслевой анализ 30
2.1.3. Конкурентный анализ 31
2.1.4. Ключевые факторы успеха в отрасли комплексного оснащения магазинов 36
2.2. Внедрение бюджетирования в компании ООО «Олекс Холдинг-М» 36
2.2.1. Цели и задачи бюджетирования в компании «Олекс Холдинг-М» 37
2.2.2. Состав участников бюджетного процесса в компании «Олекс Холдинг-М» 38
2.2.3. Структура и формы бюджетов в компании «Олекс Холдинг-М» 39

3. Рекомендации по внедрению бюджетирования
в ООО «Олекс Холдинг-М» 56
3.1. Идентификация недостатков в существующей системе бюджетирования 57
3.2. Методы оптимизации бюджетирования в компании «Олекс Холдинг-М» 69
3.3. Бюджетирование на основе системы сбалансированных показателей
в компании «Олекс Холдинг-М» 70
3.4. Бюджетирование по методу ABB в компании «Олекс Холдинг-М» 70

Заключение 72

Список используемой литературы 74

Приложение 1. Бухгалтерский баланс (Форма №1)
Приложение 2. Центры финансовой ответственности компании «Олекс Холдинг»
Приложение 3. Положение о Бюджетном комитете компании «Олекс Холдинг»
Приложение 4. Бюджетный календарь «Олекс Холдинг»


Введение
Выбирая тему дипломной работы, я решила остановиться на таком актуальном вопросе в наше время, как роль бюджетирования в финансовом планировании, а именно характеристика финансового планирования, бюджетирования как технологии финансового планирования и проблемы внедрения технологии бюджетирования на предприятии, методы совершенствования.
Чем обусловлена актуальность этой темы:
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.
К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.
Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.
Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.
Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц), такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.
Распространена ситуация, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.
Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Целью данной дипломной работы является изучений теоретических и практических аспектов финансового планирования и бюджетирования, а так же, разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Олекс Холдинг – М .
Данная работа направлена на решение следующих задач:
* Определение целей и задач финансового планирования
* Видов финансового планирования: краткосрочное и долгосрочное
* Роли финансового планирования
* Понятия бюджета. Технологии бюджетирования
* Взаимосвязи Бюджетирования и Финансового планирования
* Основных проблем возникших у конкретного предприятия при внедрении системы бюджетирования
* Основных методов совершенствования системы бюджетирования на исследуемом предприятии
Содержание работы нашло свое отражение в трех главах:
1. Теоретические основы бюджетирования
2. Система бюджетирования в ООО «Олекс Холдинг – М»
3. Рекомендации по внедрению бюджетирования в компании «Олекс Холдинг-М»
Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования является изучение теоретических аспектов. Подробно теоретические основы бюджетирования были рассмотрены мною в первой главе, в которой я также изучила способы оптимизации бюджетного процесса, используя два метода: бюджетрование на основе системы сбалансированных показателей и бюджетрование по методу Activity based budgeting.
Вторая глава моей дипломной работы практическая. В ней описана система бюджетирования в компании «Олекс Ходинг-М»: цели и задачи бюджетирования, состав участников бюджетного процесса, а также структура и состав основных бюджетов.
В третьей главе были описаны основные проблемы, возникшие в процессе построения, системы бюджетирования и даны рекомендации по их решению.


1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Понятие, назначение, цели и виды бюджетирования

1.1.1. Бюджетирование как управленческая технология.
Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т.п.
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнес на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджет – это финансовый план, охватывающий все сферы деятельности организации, позволяющий сопоставить все полученные результаты и понесенные затраты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) – основа внутрифирменного управления. Соответственно – бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программа – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого.
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, центры доходов и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).
При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование – это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными .

1.1.2.Общее назначение бюджетирования.
В самом общем виде назначение бюджетирование в компании заключается в том, что это основа:
• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего, бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельнос¬ти, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывание одних и развитие других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
Назначение бюджетов и финансовых планов.
Как необходимо использовать имеющийся капитал
Где (ресурсы), чтобы обеспечит повышение общей
Когда эффективности развития предприятия или фирмы
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Назначение внутрифирменного бюджетирования
• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.
• Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.
• Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.
• Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех , кто вложил в данный бизнес свои деньги.
• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
• Контроль за изменение финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего боль¬шинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, зда¬нии и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в про¬шлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактор неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.
Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов) .

1.1.3. Система целей бюджетирования.

При постановке бюджетирование важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано обеспечит бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:
• Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• Выявить с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
• Определить задачи, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать. таким понятием, как миссия предприятия. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде нефинансовых целей или очень, грубо очерченных финансовых целей. Одна из задач бюджетирования переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.
Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с главными целями компании (табл. 1.1).
Когда главной целью является создание быстрорастущего бизнеса, это означает, что общий объем продаж компании за год (в стоимост¬ном выражении) и неизменных или сопоставимых ценах увеличивается более чем на 20% (согласно канонам западной теории финансового менеджмента) Почему так? Почему критическим порогом являются 20%? Ведь у нас в России сплошь и рядом существуют фирмы, удваивающие и утраивающие свои обороты за год. Но данный темп роста действительно является до известной степени критическим.
Таблица 1.1.
Назначение бюджетирования во взаимосвязи с некоторыми главными целями компании.
Главные финансовые цели Наиболее вероятные значения показателей Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год • Контроль за дебиторской задолженностью
• Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов
• Контроль за состоянием ликвидности компании
Высокорентабельный бизнес Обеспечение нормы годовой чистой прибыли в размере 25% • Сравнительный анализ рентабельности отдельных видов бизнесов.
• Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения
• Определение оптимального соотношения «цена-объем продаж»
Быстрорастущая стоимость компании Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год • Контроль за доходность общих активов компании
• Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности

Естественно, что в реальной практике такого разделения целей не бывает. Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост стоимости компании часто связан с высоким уровнем рентабельности ее бизнеса и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило, сопровождается снижением нормы прибыли. Обычно предполагают, что для улучшения финансового состояния предприятия или фирмы необ¬ходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Одна¬ко приоритеты в каждый конкретный период могут меняться и соответственно изменяются задачи, которые стоят перед системами бюдже¬тирования в компании.
Таким образом, назначение бюджетирования имеет как общие аспек¬ты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей компании и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финанса¬ми. Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования кик управленческой технологии будет невелика. Ведь в зависимости от этих целей руководители компании при внедрении бюджетов должны выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели и нормативы, организационные процедуры бюджетирования и т.п. К сожалению, сами руководители весьма смутно представляют себе, что такое бюджетирование и каковы его возможности. Хотя следует помнить, самое примитивное бюджетирование всегда лучше, чем его отсутствие.

1.1.4. Виды и методы бюджетирования

Классификация по методам бюджетирования
Различают два основных метода бюджетирования – сверху-вниз ( top - down ) и снизу-вверх ( bottom - up ).
При бюджетировании сверху вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством , на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза. Кроме того, централизованное планирование деятельности подразделений зачастую вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников различных бизнес-центров, недовольных вмешательством в их работу.
Бюджетирование снизу-вверх, напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего предприятия.
Классификация по количеству сценариев
По количеству возможных сценариев бюджет делится на фиксированный ( fixed или static ) и гибкий ( flexible ). Фиксированный бюджет предполагает жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого обязательно вне зависимости от изменения экономических условий. В противоположность ему, гибкий бюджет подразумевает наличие множества сценариев исполнения бюджета либо регламентированных изменений начального плана, вступающих в силу при наступлении определенных событий (к примеру, резкого падения курса национальной валюты или кризиса ликвидности). Другим вариантом гибкого бюджета является бюджет, часть показателей которого является функцией от определенных характеристик внешней среды, изменяющихся со временем. Очевидно, что гибкий бюджет выгодно отличается от фиксированного в условиях относительно низкой предсказуемости рыночной конъюнктуры, так как позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику с целью его скорейшего приспособления к изменившимся условиям. целей и предотвратить возможные злоупотребления.
Классификация по способу построения
По способу построения бюджет можно разделить на два вида – преемственный бюджет ( incremental budget или continuous budget ) и бюджет с нуля ( zero based budget ).
При разработке бюджета с нуля бюджетный план по подразделениям составляется "с чистого листа", без учета плановых и фактических данных по прошедшим периодам. Поскольку при подобной разработке бюджета анализируется обоснованность всех статей доходов и расходов, использование этого типа бюджетирования позволяет устранять излишние затраты, тянущиеся из периода в период. Таким образом достигается значительная оптимизация процессов.
Преемственный бюджет традиционно является самым популярным среди отечественных компаний. Суть его заключается в том, что план бюджета следующего периода разрабатывается на основе бюджета предыдущих периодов путем экстраполяции либо внесения различных корректив. Для корректировки можно использовать такие показатели как коэффициент роста количества сотрудников, рост курса различных валют, расширение клиентской базы и т.п.
Классификация по периодичности
В свою очередь, преемственный бюджет можно разделить на периодический ( periodic ) и скользящий ( rolling ). Периодический бюджет, как и следует из его названия, разрабатывается на определенный период времени (обычно год), по завершении которого процедура разработки бюджета повторяется.
Скользящий бюджет обычно также формируется на год. Однако плановый период разбивается на ряд меньших периодов (обычно протяженностью в месяц), по истечении которых бюджетный план "сдвигается" на один меньший период вперед.
Классификация по срокам
Для упрощения процедуры планирования иногда бюджет делится на краткосрочный (высокодетализированный) и долгосрочный (низкодетализированный). Обычно в мировой практике краткосрочный бюджет составляется на срок до 1 года, а долгосрочный – на 3-5 лет. Тем не менее, в современных российских условиях имеет смысл составлять краткосрочные бюджеты на квартал или полугодие, а долгосрочные – на 0,5 – 2 года. При этом скользящий бюджет на отдаленные периоды, изначально намеченный в общих чертах, будет детализироваться по мере приближения данных периодов.

1.2. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях
В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., - не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.
Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.
Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.
Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.
Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:
- требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,
- спецификой хозяйственной деятельности предприятия,
- структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).
Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.
При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).
Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:
- Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
- Универсальная бюджетная модель
- Бюджетирование отдельных областей деятельности
- Бюджетирование финансовых потоков
- Бюджетирование товарно-материальных потоков
1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.
Преимущества комплексного бюджетирования:
Фокусировка на особенностях предприятия;
Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
Охват всех областей деятельности;
Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
2. Универсальная бюджетная модель
Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.
Преимущества универсальной модели:
Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
Быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности
Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:
- быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
- эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
К недостаткам данных модели можно отнести:
- из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
- как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.
4. Бюджетирование финансовых потоков
Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:
высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.
Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.
БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:
-Направленности денежных потоков.
-Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
- Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).
- Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).
- Остатков денежных средств.
Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так:

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)
Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
Преимуществами данной модели являются:
- относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
- возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно - - актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
- возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
- возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:
недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:
- Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.
- Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.
- Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).
- Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.
В заключение, хочется отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:
Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
Возможность доработки и оптимизации системы.
Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

1.3. Процессно-ориентированное бюджетирование

Традиционное бюджетирование имеет один существенный недостаток – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта. Руководство компаний, пересмотревших подходы к бюджетированию, сходится во мнении, что традиционный бюджет препятствует потенциальному росту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень предыдущего года, при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компании, связывает менеджеров "по рукам и ногам". Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает принести значительную прибыль, но из-за страха "не влезть" в бюджет оно колеблется, соответственно тратит больше времени на принятие решения, которое в результате, зачастую, оказывается негативным, то есть отказом от перспективного направления бизнеса.
При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, например, что в феврале маркетинговый департамент решил, что компания должна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, компания практикует бюджеты сроком на 12 месяцев и уже распределила ресурсы на год - руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на вопрос, где взять дополнительные средства для выведения нового продукта на рынок, какие бы прибыли ни обещала реализация нового проекта.
"Набив шишки" на недостатках традиционного подхода к формированию бюджетов, некоторые компании пересмотрели процесс бюджетирования, что привело к появлению альтернативных подходов. Бенчмаркинговые исследования позволили сформулировать последовательность изменений, вводимых компаниями при реформировании системы бюджетирования.
При реформировании традиционного бюджетирования рекомендуется пересмотреть количество бюджетных позиций. Необходимо проанализировать целесообразность предусмотренных позиций, возможно, что некоторые могут быть укрупнены за счет объединения, что также позволит сократить количество затрачиваемого времени на процесс бюджетирования. Обязательным условием пересмотра традиционного подхода к бюджетированию является взаимодействие с другими подразделениями. Например, департаменты продаж и маркетинга могут генерировать ценные идеи относительно перспектив реализации определенных видов продукции. Также следует отказаться от ограничения прогнозных оценок календарным или финансовым годов, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения.
Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса). Вторая стратегия - процессно-ориентированное бюджетирование ABB .

1.3.1. Бюджетирование на основе сбалансированной системы показателей (BSC)

В России растет спрос на современные технологии стратегического планирования. Одни компании воплощают свою стратегию в жизнь при помощи Сбалансированной Системы Показателей, другие пока используют для тех же целей более привычное бюджетирование. Однако наиболее эффективным представляется подход, совмещающий обе эти управленческие технологии.
Преимущества реализации стратегии через BSC
Преимуществом Сбалансированной Системы Показателей (Balanced Scorecard, BSC) является то, что она "приземляет" искусство стратегического менеджмента до уровня конкретных техник. Другими словами, позволяет перевести расплывчатые стратегические планы в плоскость конкретных целей, мероприятий по их достижению и показателей их выполнения. Причем большинство целей и показателей в BSC являются нефинансовыми и относятся к перспективам "Клиенты и маркетинг", "Внутренние процессы", "Обучение и развитие". Часто используются такие цели и показатели, как: конкурентная позиция компании и ее характеристики, лояльность клиентов, качество дистрибьюторской сети и бизнес-процессов, уровень инноваций, квалификация персонала. Это важнейшие показатели, ранее не находившие отражение в управленческом учете, бизнес-планировании или оценке стоимости компании.
Главным компонентом BSC, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии, являются стратегические карты целей. Они содержат цели компании и причинно-следственные связи между ними
Построение стратегически ориентированного бюджета
Стратегия наиболее эффективно транслируется в бюджетирование именно через систему BSC. Проследим основные этапы этого процесса.
Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты.
Этап 2. Построение бюджетов стратегических инициатив позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени. В качестве примера можно привести бюджет проекта "Разработка и внедрение системы управления проектами". Данный бюджет состоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость. В стоимость всего проекта входят затраты на услуги консультантов, на работу менеджеров компании, а также общефирменные затраты, разнесенные, например, по человеко-дням участия менеджеров в проекте.
Этап 3. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты на разработку СУП попадут либо в бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджмента отразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нематериальных активов "Система менеджмента" ). А в пассиве баланса отразится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет которой данные инвестиции будут профинансированы.
Этап 4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческих расходов.
Этап 5. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса. Отметим, что при этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР и проч.).
Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В этом случае придется либо пересмотреть BSC и урезать значения каких-либо стратегических показателей, либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохождений цикла будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании.
Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно придти к следующему выводу: построение сбалансированной системы показателей (BSC) и ее дальнейшая проекция на бюджет компании позволяет эффективно решить вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования.

1.3.2. Бюджетирование по методу Activity based budgeting
Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу уже известных подходов (традиционное бюджетирование и нуль-базис-бюджетирование) добавились новые, среди которых наиболее прогрессивным является процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).
Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Составление бюджета компании с помощью АВВ
В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.
В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.
1. Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.
2.Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
• основные, направленные на производство продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);
• обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
• управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
• развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).
3.Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.
4.Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
5.Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
6.Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.
Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой — повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.
Определение себестоимости методом Activity based costing
Базовым принципом расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и косвенные (накладные) и отнесение обоих видов затрат на готовую продукцию.
Как правило, на практике с распределением прямых затрат проблем не возникает, поскольку они могут быть напрямую отнесены на себестоимость конкретного объекта затрат.
С косвенными расходами сложнее. Традиционно они переносятся на объекты затрат пропорционально размеру трудозатрат, машинному времени, объему производства, продаж и т. д. Если доля косвенных расходов в себестоимости выпускаемой продукции (работ, услуг) невелика, применение традиционного подхода к себестоимости оправдывает себя ввиду его простоты и незначительной погрешности результата. Однако в современных условиях при совершенствовании технологии производства, снижении его трудоемкости и материалоемкости, а также автоматизации процессов доля прямых издержек снижается, а доля косвенных расходов (на общее управление, маркетинг, финансовое управление, управление персоналом и т. п.) увеличивается. Более того, в некоторых отраслях экономики (например, в торговле, банковской сфере, страховании) доля прямых расходов в общем объеме затрат традиционно небольшая, поэтому общепринятые подходы к распределению косвенных затрат могут привести к принятию неверных управленческих решений. Продукты, потребляющие меньше всего ресурса, пропорционально которому распределяются косвенные расходы (например, труда), при расчетах будут казаться более рентабельными по сравнению с продуктами, потребляющими больше ресурсов (например, с высокой трудоемкостью). Использование методики АВС для распределения косвенных затрат позволяет избежать этих ошибок.
Распределение затрат методом АВС
Метод АВС основан на том, что затраты образуются в результате выполнения определенных операций. Процесс расчета себестоимости производимой продукции (работ, услуг) с применением Activity based costing предполагает калькуляцию затрат в три этапа.
На первом этапе стоимость косвенных затрат на предприятии переносится на ресурсы пропорционально выбранным драйверам затрат. На втором этапе разрабатывается структура операций, необходимых для создания продукции (работ, услуг). После этого стоимость ресурсов, рассчитанная на предыдущем этапе, переносится на операции пропорционально выбранным драйверам ресурсов. На третьем этапе стоимость операций «поглощается» объектами затрат пропорционально драйверам операций. Результатом этого является рассчитанная себестоимость объектов затрат, например продукции.


2. Система бюджетирования в ООО «Олекс Холдинг-М»
2.1. Характеристика компании ООО «Олекс Холдинг-М»
1.1.Общие сведения об ООО «Олекс Холдинг-М»
Компания «Олекс Холдинг-М» – является лидером российского рынка технологического проектирования и комплексного оснащения предприятий розничной торговли и распределительных центров. Компания «Олекс Холдинг» основана в 1995 году. На базе компании «Олекс Холдинг» в 1999 году было образовано ООО «Олекс Холдинг-М».
Генеральный директор ООО «Олекс Холдинг-М» Аверьянов Александр Владиславович.
Месторасположение: Москва, ул. Косыгина, д.15.
Учредителями общества являются физические лица, размеры долей участников ООО в Уставном капитале определены по 50 %. Уставный капитал компании составляет 8 миллионов рублей.
Полное фирменное наименование ООО на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «Олекс Холдинг-М», на английском языке ООО «Olex Holding-M».
ООО «Олекс Холдинг-М» имеет представительства в городах России: Владивостоке, Новосибирске, Екатеринбурге, Омске, Краснодаре, Санкт-Петербурге, Архангельске, Мурманске.
ООО «Олекс Холдинг-М» осуществляет в соответствии с Уставом следующую деятельность:
-производство монтажных, пуско-наладочных и ремонтно-восстановительных работ с технологическим холодильным оборудованием и системами вентиляции и кондиционирования;
-все виды строительно-монтажных работ;
-производство и ремонт холодильного оборудования;
-приобретение или аренда складских, выставочных, производственных и других помещений;
-изготовление мебели и ее ремонт;
-сбор и переработку вторсырья и отходов производства;
-транспортно - экспедиционное обслуживание;
- лизинговую деятельность;
-сервисное обслуживание и ремонт автомобилей;
-производство и реализацию запасных частей;
-в установленном порядке оптовую, розничную, комиссионную, посылочную торговлю и другие виды торгово-закупочной деятельности;
-производство, экспорт, импорт товаров народного потребления;
-создание посреднических, правовых, консультативных и представительских услуг юридическим и физическим лицам;
-представительство интересов зарубежных организаций на территории РФ и иных государств, а также отечественных организаций за рубежом;
-оказание рекламно-информационных и маркетинговых услуг широкого профиля отечественным и зарубежным организациям, фирмам и предприятиям;
-выполнение погрузочно-разгрузочных работ, работ по перевалке, складированию, хранению грузов российских и зарубежных клиентов;
-оказание транспортных услуг (морские, речные, автомобильные, авиаперевозки, прокат и ремонт автотранспорта);
-иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

2.1.2. Отраслевой анализ

История российской отрасли комплексного оснащения магазинов восходит к середине 1990-х годов, когда в Москве и Санкт-Петербурге стали возводиться первые супермаркеты. Возник спрос на высокопрофессиональные работы по их оснащению. Именно тогда – 10 лет назад – начали свою деятельность современные лидеры рынка – компании «Олекс Холдинг - М», «Фригосервис», «Русский проект» и «Интекта».
Емкость рынка
По прогнозам экспертов в 2006 году продажи услуг комплексного оснащения розничной торговли России достигнут 350 млн. евро.
Динамика развития
Рынок услуг комплексного оснащения магазинов находится на стадии роста: за период с 2001 по 2005 гг. только в секторе розничной торговли суммарные годовые продажи возросли в 5,5 раз - с 50 до 260 млн. евро. Прогнозируется, что по мере продвижения национальных розничных торговых сетей в регионы динамика роста в последующие три – четыре года будет оставаться на уровне 50% в год.
Цепочка ценности в отрасли
При комплексном оснащении предприятий розничной торговли цепочка создания ценности состоит из следующих последовательных элементов:
1. Маркетинг услуги среди потенциальных клиентов, включающий:
1.1. Продвижение продаж – реклама в специализированных журналах и в Интернете;
1.2. Подготовка коммерческого предложения.
2. Технологическое проектирование системы холодоснабжения;
3. Согласование проекта – с заказчиком и в государственных контролирующих органах;
4. Операции по импорту оборудования, включающие:
4.1. Заказ и ввоз оборудования в Россию;
4.2. Таможенная очистка.
5. Производство (модульная сборка) хладоагрегатов;
6. Логистика;
7. Монтаж;
8. Техническое обслуживание;
9. Визуальный мерчандайзинг и внедрение проекта. Визуальный мерчандайзинг подразумевает составление рекомендаций, как выложить товар таким образом, чтобы оптимизировать продажи товаров определенного торгового знака.

2.1.3. Конкурентный анализ

Из 5 конкурентных сил Портера для отрасли комплексного оснащения магазинов значимыми являются конкуренция между продавцами, конкурентное давление со стороны компаний-потребителей и конкурентное давление со стороны поставщиков оборудования и квалифицированного труда. Проникновение в отрасль новых конкурентов и конкуренция со стороны товаров – заменителей не релевантны.
Конкуренция между контракторами
Контракторы и их поставщики
В Таблице 2.1. представлен список компаний – ведущих участников рынка услуг комплексного оснащения торговым и промышленным холодильным оборудованием. В таблице также приведены ведущие поставщики оборудования, используемого этими компаниями.
Таблица 2.1.
Компании участники рынка
Контрактор Поставщик оборудования
Олекс Холдинг-М Norpe (Финляндия), Mafirol (Португалия), Siarco (Италия), WanzlMavi……….
Интекта Costan, EuroCryor (Италия)
Фригосервис Linde (Германия)
Русский Проект Koxka (Испания), PastorFrigor (Италия), Arneg (Италия), JBG (Польша), Caravell (Дания), Кифато (Россия)
Торговый Дизайн Bonnet Neve (Франция)
Trades BCB Group Arneg (Италия)
Палана Arneg (Италия)
Новая линия Tasselli (Италия)
Евродизайн Costan (Италия)
CR&S Arneg (Италия)
Интерфуд PastorFrigor (Италия)
Экотуст М Arneg (Италия)
Степ групп Bonnet Neve (Франция)
Распределение рынка услуг комплексного оснащения между контракторами
Российский рынок услуг оснащения системами холодоснабжения поделен следующим образом (см. Рис. 2.1.):
Примерно 1/6 работ по оснащению торговых площадей системами холодоснабжения осуществляется «Олекс Холдинг-М»; три крупнейших конкурента «Олекс Холдинг -М» - «Интекта», «Фригосервис» и «Русский проект» - контролируют в общей сложности половину рынка; приблизительно 1/6 часть рынка поделена между тремя компаниями - «Торговый Дизайн», Trades BCB Group и «Палана». Оставшиеся 15 – 17% продаж приходится на 7 – 8 небольших компаний.

Рис.2.1 Распределение рынка услуг оснащения системами холодоснабжения

Сильные и слабые стороны конкурентов
Лидером рынка услуг оснащения магазинов системами холодоснабжения является ООО «Олекс Холдинг-М». Это лидерство определяется как наибольшей относительной долей рынка, так и наилучшими характеристиками всех звеньев цепочки создания ценностей. Наиболее сильные преимущества компания имеет:
• в технологическом проектировании систем холодоснабжения супермаркетов: компания располагает наибольшим количеством автоматизированных рабочих мест проектировщика (11). Если у конкурентов на проектирование супермаркета площадью 1000 кв.м. уходит в среднем не менее месяца, то у «Олекс Холдинг -М» - до 14 дней;
• в продвижении своих услуг: наряду с традиционными способами продвижения – рекламой, участием в выставках – используются маркетинговые инновации, в частности, визуальный мерчандайзинг, открытие первой и пока единственной в России Академии Магазиностроения для подготовки специалистов по проектированию магазинов;
• на стадии подготовки коммерческих предложений;
• в логистике;
• в монтаже – по срокам и качеству инсталляционных работ. Например, у компании «Олекс Холдинг-М» на оснащение магазина уходит 15 дней против 4 месяцев у многих его конкурентов;
• эксклюзивные права на продажу оборудования Norpe (Финляндия) в Москве и Московской области и Mafirol (Португалия) по всей России.
Таким образом, ООО «Олекс Холдинг-М» можно использовать в качестве эталона для определения преимуществ и недостатков других продавцов на рынке.
С точки зрения комплексности услуг оснащения магазинов ближайшими конкурентами «Олекс Холдинг-М» являются «Интекта», «Фригосервис» и «Русский проект». Перечисленные компании контролируют все элементы цепочки ценности. Сильными – в сравнении с «Олекс Холдинг - М» - сторонами у «Интекты» является более подробное технологическое проектирование супермаркетов и несколько больший опыт монтажа гипермаркетов, у «Фригосервис» - опыт работы с наиболее дорогим в мире оборудованием Linde, у «Русского Проекта» - в диверсификации предлагаемого оборудования по цене – от дорогостоящего оборудования Arneg до дешевого «Кифато» отечественного производства.
Остальные контракторы из приведенного в таблице списка не способны оказать услугу комплексного оснащения магазинов, однако некоторые из них могут конкурировать с «Олекс Холдинг - М» в определенных видах деятельности. Например, компании «Палана» и CR&S имеют небольшое преимущество перед «Олекс Холдинг - М» в оснащении торговым холодильным оборудованием, поскольку компания Arneg, дилерами которой они являются, предлагает более широкий по цене и качеству диапазон изделий, чем партнеры «Олекс Холдинг - М» - Norpe и Mafirol. Компания «Степ групп» на равных конкурирует с «Олекс Холдинг -М» в планировании оснащения гипермаркетов, компании «Интерфуд» и «Новая линия» - в планировании торговых залов супермаркетов. Известно также, что компания Trades BCB Group разрабатывает стратегию комплексного оснащения – полного генподряда, включая маркетинговые исследования, строительные и ремонтно-отделочные работы.
Слабые стороны ближайших конкурентов «Олекс Холдинг-М» - «Русского проекта», «Интекты» и «Фригосервиса» - включают:
• Планирование супермаркета – существенное отставание по срокам и более высокие цены («Русский проект»);
• Отсутствие отдельного направления строительства и концепции полного генподряда («Фригосервис»);
• Слабая система продвижения, афилированность с определенными супермаркетами, которые предоставляют заказы («Интекта»).
Остальные компании значительно отстают от «Олекс Холдинг - М» по качеству монтажа (особенно «Степ Групп»), в организации подготовки коммерческих предложений (Trades BCB Group, «Экотуст М», «Палана», «Интерфуд»), в квалификации персонала и ноу-хау («Новая Линия»).
Вероятность появления новых конкурентов
Вероятность прихода новых конкурентов весьма незначительная из-за достаточно высоких барьеров для входа в отрасль. Среди значимых входных барьеров следует отметить:
1. Необходимость существенных первоначальных капиталовложений.
Для выхода на рынок комплексного оснащения магазинов и складов торгово – холодильного оборудования требуются инвестиции в следующие направления:
• Проектирование. Одно рабочее место проектировщика систем хладоснабжения стоит 7000–10000 Евро (включая аппаратурное оформление и специальное программное обеспечение). При этом базы данных по элементам проектирования необходимо создавать собственными силами;
• Производство и логистика (модульная сборка), в частности, вложения в оборудование складов, покупку транспортных средств;
• Монтаж и сервис. Оснащение бригады монтажников из двух человек стоит 12000 Евро;
• Маркетинг, в частности, в продвижение на рынок;
• Создание сети региональных дилеров.
2. Наличие компетентных кадров, особенно специалистов по продажам, проектировщиков систем холодоснабжения и монтажников. Можно привести пример компании «Промхолод», являющейся одним из лидеров в области оснащения складов и промышленных предприятий холодильным оборудованием. Тем не менее, эта компания испытывает серьезные сложности с проникновением на рынок оснащения магазинов из-за недостатка в компетентности.
3.Налоговая и таможенная политика государства – более подробно этот раздел разбирается в пункте «Государственное регулирование».

2.1.4. Ключевые факторы успеха в отрасли комплексного оснащения магазинов
Ключевыми факторами успеха на российском рынке услуг комплексного оснащения магазинов являются:
1. Комплексный подход к решению проблем клиентов по оснащению холодильным оборудованием. Наилучших результатов могут добиться компании, объединившие все элементы цепочки ценности.
2. Создание сильного отдела проектирования путем привлечения и обучения высококвалифицированных кадров, приобретения систем автоматизированного проектирования и разработки компьютерных баз данных элементов систем холодоснабжения.
3. Развитая логистика.
4. Высококвалифицированные и оснащенные высокопроизводительным оборудованием кадры, привлекаемые на стадиях сборки, монтажа и технического обслуживания.
5. Быстрота подготовки, полнота и обстоятельность коммерческого предложения потенциальному заказчику.
6. Сильная стратегия и отработанная тактика маркетинга. Большое значение имеют дополнительные услуги, такие, как визуальный мерчандайзинг и обучение персонала розничных торговых сетей навыкам организации магазинов.
7. Развитие дилерской и представительской сетей в регионах России и других странах СНГ, где такие форматы розничной торговли, как гипер- и супермаркеты, дискаунтеры, находятся в начальной стадии развития и имеют хорошие перспективы; сотрудничество с местными сервисно-монтажными компаниями.

2.2. Внедрение бюджетирования в компании ООО «Олекс Холдинг-М»

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности ООО «Олекс-Холдинг» (далее Компания) и входящих в ее состав проектов, направлений, подразделений и других структурных единиц на весь бюджетный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), порядок расходования поступивших денежных средств по операциям, динамика активов и обязательств.
Бюджеты разрабатываются для Компании в целом, для центров финансовой ответственности (ЦФО) (Приложение №2) и по проектам.
В Компании для целей бюджетирования определяется бюджетный период – это срок, на который составляется бюджет. Бюджетный период Компании имеет несколько уровней:
 Годовые бюджеты (год)
 Оперативные бюджеты (месяц)
 Бюджет проекта (период начало-окончание проекта)

2.2.1. Цели и задачи бюджетирования в компании «Олекс Холдинг-М»
1. Целями и задачами системы бюджетирования в Компании являются следующие (см Схему 2.1):
a. Планирование оптимальной с точки зрения перспектив развития Компании деятельности с учетом особенностей конъюнктуры рынка и внутренних возможностей группы компаний.
b. Контроль деятельности Компании
c. Анализ отклонений от запланированных показателей
d. Корректировка планов Компании в соответствии с текущей деятельностью группы компаний и изменяющимися внешними условиями.


Схема 2.1. Схема бюджетирования

e. Повышение эффективности деятельности Компании на основе анализа отклонений фактических результатов от бюджетных показателей и принятия обоснованных управленческих решений.
2. Постановка бюджетирования в Компании включает следующие задачи:
a. Разработка и использование экономически целесообразной схемы бюджетирования с учетом организационной структуры Компании.
b. Максимальное использование в процессе планирования фактических и прогнозируемых как внешних, так и внутренних предпосылок развития Компании.
c. Своевременное и достоверное отражение фактических результатов деятельности.
d. Создание инструментария и методологии проведения анализа отклонений фактических показателей от плановых.
e. Создание функционирующего механизма «обратной связи» и системы корректировок текущих бюджетов.
f. Создание механизма согласования планов и действий внутри Компании.
g. Повышение мотивации участия в планировании и анализе деятельности у менеджеров среднего звена Компании.

2.2.2. Состав участников бюджетного процесса в компании «Олекс Холдинг – М»
Основным органом, регулирующим бюджетный процесс в Компании является Бюджетный Комитет (Приложение №3). Являясь постоянно действующей регулирующей и контролирующей структурой, Бюджетный Комитет регулярно собирается для принятия бюджетов, анализа их исполнения и внесения соответствующих корректировок как в сводные и основные бюджеты Компании, так и в бюджеты отдельных ее проектов, направлений и подразделений.
К участникам бюджетного процесса относятся:
1. Бюджетный Комитет (в том числе менеджер по бюджетированию)
2. Руководители проектов
3. Руководители ЦФО
4. Прочие лица, уполномоченные внутренними приказами/распоряжениями Компании.
Бюджетный Комитет создается как рабочий орган руководства компании для организации контроля за функционированием бюджетного процесса Компании исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом в Компании и принятие соответствующих решений.
Бюджетный Комитет осуществляет следующие функции:
1. контроль за бюджетами ЦФО и Компании и информирование о результатах исполнения бюджетов руководителей ЦФО;
2. утверждение скорректированных вариантов бюджетов всех уровней;
3. организация проверки причин расхождений результатов с бюджетными наметками;
4. утверждение результатов анализа причин неисполнения бюджетов, представленных менеджером по бюджетированию;
5. рассмотрение и утверждение рекомендаций менеджера по бюджетированию о мерах по исправлению финансовой ситуации компании и отдельных ЦФО.
В Бюджетный Комитет Компании входят:
• Генеральный директор;
• Финансовый директор;
• Менеджер по бюджетированию;
• Главный бухгалтер.

2.2.3. Структура и формы бюджетов в компании «Олекс Холдинг-М»
1. В процессе бюджетирования в группе Компании используется структура, включающая в себя четыре группы бюджетов:
a. Операционные бюджеты:
 Бюджет продаж
 Бюджет производства
 Бюджет закупок
 Бюджет прямых материальных затрат
 Бюджет общепроизводственных расходов
 Бюджет дебиторской задолженности
 Бюджет кредитов и займов
b. Инвестиционные бюджеты:
 Бюджет капитальных вложений и инвестиций
c. Сводные бюджеты:
 Бюджет прибылей и убытков
 Бюджет движения денежных средств
 Прогнозный баланс
 Целевые и контрольные показатели деятельности
Формы бюджетов сочетают в себе плановые показатели. Фактические данные анализируются в управленческих отчетах об исполнении бюджетов Компании. Анализ выполнения бюджетов для принятий управленческий решений происходит в отчете «План-факт выполнения бюджета».
Операционные бюджеты.
Подбюджеты 1-го уровня, входящие в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.

Бюджет продаж

Бюджет продаж в системе бюджетирования составляется первым и является самым важным из бюджетов, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции или услуг нельзя составить другие бюджеты – бюджеты производства, закупки сырья и так далее. Бюджет продаж составляется начальником экономического отдела. Информационной базой является бюджеты подразделений, а также статистические данные за предыдущий год.

Бюджет производства

В компании ООО «Олекс Холдинг-М» бюджет продаж является планом выпуска продукции, который составляется начальником производства на основе бюджета продаж. В бюджете производства учитываются производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величина внешних закупок. Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет производства составляется для планирования загрузки мощностей, для планирования периодов простоя и текущего ремонта производственных линий. Важной задачей составления бюджета производства является структуризация производства по подразделениям и цехам.

Бюджет закупок

Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом снабжения исходя из бюджета производства, так как объём закупок напрямую зависит от объёма производства и соответственно продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов
Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:
Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода
Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых материальных затрат

На основании бюджета производства, бюджета закупок, определяющего количество необходимого сырья и товаров и на основании нормативов расходов сырья и материалов на изделие составляется результирующий бюджет прямых материальных затрат в разбивке по месяцам.
Бюджет прямых материальных затрат на производство является одним из наиболее трудно реализуемых. Практически на каждый проект ООО «Олекс Холдинг-М» поставляет продукцию по индивидуальному заказу. Это значит, что невозможно предсказать из чего будет состоять холодильная камера или многокопрессорный агрегат, а, следовательно, состав необходимых для производства комплектующих, можно прогнозировать весьма и весьма приблизительно.

Бюджет общепроизводственных расходов

При составлении бюджета общепроизводственных расходов информационной базой являются данные за предыдущий период, а также, бюджет производства. Обязательным является анализ возможных изменений цен на энергоресурсы, изменения арендной платы и других общепроизводственных затрат.
Постатейный бюджет общепроизводственных расходов предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
Анализ общепроизводственных расходов еще более актуален при выборе одного из альтернативных решений формирования политики выпуска продукции. Ведь как еще можно оценить выгодность производства одного из продуктов при прочих равных условиях? Довольно просто стало определять выгодность того или иного вида продукции с введением системы “директ-костинг”, которая представляет собой метод срезанной (неполной) себестоимости (п. 364 методических рекомендаций).
Согласно этой системе учета себестоимость продукции отражается только по переменным производственным расходам, а постоянные расходы относятся на расходы отчетного периода. В связи с этим в состав затрат включаются:
• прямые затраты на материалы;
• прямые затраты на оплату труда;
• другие прямые расходы;
• переменные общепроизводственные затраты.
По переменным расходам оцениваются незавершенное производство и остатки готовой продукции. При этом влияние объема деятельности предприятия за отчетный период на распределение общепроизводственных расходов полностью исключается. Поскольку постоянные расходы обособлены, то они легче поддаются контролю и анализу. В целом система проста в использовании и учетные работы минимизированы, что дает возможность максимально быстро принимать управленческие решения.
В системе “директ-костинг” формируется показатель результата деятельности – маржа, которая определяется как разница между отпускной стоимостью реализованной продукции и переменными расходами. Если из полученной маржи вычесть постоянные расходы, то получится конечный финансовый результат – прибыль или убыток. Если маржа покрывает постоянные расходы, то полученный результат будет являться “точкой безубыточности”.

Бюджет дебиторской задолженности

Этот документ составляется специалистами бухгалтерии с учетом дебиторской задолженности на начало периода, объемами продаж (по месяцам) и типовыми условиями политики продаж предприятия (% оплаты по факту, длительность отсрочки, % отсрочки). Данный документ должен содержать максимально достоверную информацию с точки зрения условий оплаты и учитывать также операции с нетипичными условиями оплаты. В дальнейшем служит источником данных для составления бюджета денежных средств.
Бюджет дебиторской задолженности составляется по видам деятельности и руководители структурных подразделений несут персональную ответственность за его исполнение. Ежемесячно на бюджетном комитете происходит сравнение фактических данных с плановыми. К сожалению, еще не было ни одного случая поощрения подразделения за выполнение бюджета, но система штрафов используется достаточно широко. При использовании программы 1С: Производственное предприятие, стало возможным выявлять виновников возникновения просроченной дебиторской задолженности, что уже сейчас ускорило оборачиваемость капитала.

Бюджет кредиторской задолженности
Бюджет кредиторской задолженности является наиболее легко реализуемым. В отличие от остальных операционных бюджетов, этот бюджет не имеет четко установленного бюджетного периода. На данный момент начальной датой является 1 января 2006 года, а конечной датой – дата последнего платежа по кредитам. Изменения в бюджет вносятся в течение трех дней после подписания кредитного договора с банком или лизингового договора с лизинговой компанией. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться ежемесячно менеджером по бюджетированию, однако, из-за того, что банк и лизинговая компания очень оперативно сообщают о просроченной дебиторской задолженности, он практически не имеет смысла.
В бюджетном регламенте говорится о том, что при решении о досрочном погашении долга, сотрудники финансово-бухгалтерского отдела должны немедленно сообщить об этом менеджеру по бюджетированию для оперативного внесения изменений в Бюджет кредитов и займов. Однако, на практике, в 2004, 2005, и первом квартале 2006 года ни разу подобного решения принято не было. Это объясняется прежде всего тем, что средняя процентная ставка по кредитам составляет 15%, а по лизинговым операциям – 17%. Компании более выгодно вкладывать освободившиеся финансовые ресурсы в создание и развитие дочерних компаний.
Бюджет кредитов и займов в краткой форме представлен в Таблице 2.2.

Таблица 2.2.
Бюджет кредитов и займов
2006 год= 4 723 772,40

договор 1 договор 2 договор 3 договор 4 договор 5 договор 6 договор 7 ИТОГО
Январь 06 41 888,39 23 768,04 29 556,96 31 184,51 126 397,90
Февраль 06 41 019,89 23 443,76 29 205,67 31 100,95 861 157,16 985 927,43
Март 06 40 068,24 22 659,41 28 141,28 30 734,33 148 900,00 515520 786 023,26
Апрель 06 38 888,42 22 795,19 28 503,09 29 625,01 28 501,03 94 447,64 242 760,38
Май 06 37 922,50 22 338,48 27 936,76 30 001,10 28 173,69 98 980,83 245 353,36
Июнь 06 22 146,63 27 800,50 29 410,57 28 219,88 96 894,96 204 472,54
Июль 06 21 710,83 27 256,84 29 267,87 155 794,76 27 629,54 97 012,19 358 672,03
Август 06 21 498,06 27 097,92 28 701,00 167 153,54 27 657,59 96 027,86 368 135,97
Сентябрь 06 21 173,78 26 746,63 28 534,64 165 552,45 27 376,44 94 037,26 363 421,20
Октябрь 06 20 769,37 26 236,96 28 168,03 162 161,53 26 813,31 94 059,22 358 208,42
Ноябрь 06 20 525,22 26 044,05 27 636,63 162 350,28 26 814,15 92 132,12 355 502,45
Декабрь 06 20 141,73 3 898,53 27 434,80 159 062,66 26 269,16 92 090,58 328 897,46
ИТОГО 199 787,44 262 970,50 308 425,19 351 799,44 1 833 232,38 396 354,79 1 371 202,66 4 723 772,40
оплачено

Инвестиционный бюджет

Бюджет капитальных вложений и инвестиций
Этот бюджет является самым неэффективным. Основной трудностью его составления является определение ответственного. В 2006 году было запланировано строительство производственного цеха. Работники финансово – бухгалтерского и экономического отделов оказались некомпетентными в составлении этого бюджета. На Бюджетном Комитете 1 декабря 2005 года было принято решение назначить ответственным начальника строительного отдела. Первый вариант Бюджета капитальных вложений содержал в себе значительное число ошибок и был отклонен. В то же время, стало очевидным, что Начальник строительного отдела не может в одиночку составить данный бюджет, после чего было принято решение составить рабочую группу, состоящую из: Начальника строительного отдела, Менеджера по бюджетированию и Бухгалтера. Тем не менее, при проведении ежемесячного план-фактного анализа видно, что даже рабочая группа не смогла корректно составить данный бюджет.
Бюджет Капитальных вложений и инвестиций в краткой форме представлен в Таблице 2.3.

Таблица 2.3.
Бюджет капитальных вложений и инвестиций
2006 год
тыс руб
Январь Февраль ИТОГО
Строительство цеха
Строительные материалы 356 760 1116
З/п 200 200 400
Юридическая поддержка 4 6 10
Представительские расходы 6 6 12
Коммунальные расходы 5 5 10
Прочее 120 156 276
ИТОГО 691 1133 1824



План-фактный анализ данного бюджет за январь 2006 года представлен в Таблице 2.4.


Таблица 2.4.

План – фактный анализ исполнения
бюджета капитальных вложений и инвестиций
Период – январь 2006 (тыс. руб.)

План Факт Отклонение

Абс %
Строительство цеха
Строительные материалы 356 120 -236 66,29%
З/п 200 100 -100 50,00%
Юридическая поддержка 4 20 16 -400,00%
Представительские расходы 6 20 14 -233,33%
Коммунальные расходы 5 10 5 -100,00%
Прочее 120 189 69 -57,50%
ИТОГО 691 459 -232 33,57%

Как видно из Таблицы 2.4. по некоторым статьям затрат отклонение прогнозных значений от фактических достигает 400%, что делает дальнейшее использование Бюджета капитальных вложений и инвестиций бессмысленным.

Сводные бюджеты

Бюджет прибылей и убытков

В компании «Олекс Холдинг» Бюджет Прибылей и Убытков является бюджетом отгрузок, то есть возникновения обязательств (начислений).
Бюджет Прибылей и Убытков – первый из документов так называемых финансовых бюджетов. В организации применяется модель планирования "снизу". Бюджет Прибылей и убытков расчитывается автоматически на основании ранее расчитанных бюджетов нижнего уровня:
• бюджета продаж
• производственной программы
• бюджета закупок
• бюджета зарплаты
• бюджета общепроизводственных расходов
• бюджета
• бюджета инвестиций и капиталовложений
•
Структура Бюджета Прибылей и Убытков отражает задачи управления, которые стоят перед компанией.

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, — будет прибыль (валовая, операционная, чистая — любая), превышение доходов над расходами или нет.

БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.


Рис. 2.2. Схема формирования бюджета прибылей и убытков

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 “Отчет о финансовых результатах” бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО и структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность).

Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов (см Рис 2.3.).

Рис. 2.3. Схема формирования бюджета движения денежных средств

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.

БДДС составляется на весь бюджетный период (на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь “живые” деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы кладете в банк или в свой карман после осуществления всех расчетов, что остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или фирмы, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо — это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).

Прогнозный баланс

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (см. Рис. 2.4.), — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой

Рис.2.4. Схема формирования прогнозируемого баланса

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.
Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заемодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.
Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая “интеллектуальная собственность” (количественная оценка которой часто вообще невозможна). Так вот, любые изменения этих активов фиксируются, прежде всего, в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение.
Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется, прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.
Например, если в БДиР в январе затраты сырья и материалов отражаются в соответствии с их стоимостью в расчете на запланированный объем продаж и указывается одна сумма “А”, а в БДДС стоимость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с графиком погашения кредиторской задолженности (“платим этим столько-то в этом месяце, а остальное в следующем” и т. п.) и в январе указывается как сумма “Б”, то в расчетном балансе приводится величина |А - Б|.
Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.


3.Рекомендации по внедрению бюджетирования в ООО «Олекс Холдинг-М»

3.1. Идентификация недостатков в существующей системе бюджетирования

В ходе производственной практики мной были выявлены следующие недостатки в существующей системе бюджетирования:
1) Четко не определены этапы бюджетного процесса. В ходе внедрения бюджетирования в компании «Олекс Холдинг-М» не были определены этапы бюджетного процесса, что привело к неэффективности бюджетирования на первом этапе внедрения.
2) Не определена роль менеджера по бюджетированию в компании. Менеджер по бюджетированию является одним из наиболее заинтересованных в успехе лиц, именно поэтому, необходимо четко определить:
- функции
-должностные обязанности
- права
-ответственность
- критерии оценки эффективности работы менеджера по бюджетированию
3) Использование бюджетирования в отрыве от системы планирования. Для компании «Олекс Холдинг-М» типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:
• можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;
• не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.
4) Использование бюджетирования в отрыве от системы нормирования. В компании «Олекс Холдинг» допущены следующие ошибки:
1. Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год.
2. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.
3. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.
4. Отсутствие системы мотивации.

3.2. Методы оптимизации системы бюджетирования в компании ООО «Олекс Холдинг – М»

В целях оптимизации системы бюджетирования необходимо устранить основные недостатки, существующие в системе сейчас.

Этапы бюджетного процесса

Для достижения четкости работы компании, внедряющей систему бюджетирования, необходимо разработать этапы бюджетного процесса. Я предлагаю следующие этапы:

1. Этап планирования (составления бюджета).
2. Этап согласования и одобрения бюджетов.
3. Формирование фактических показателей бюджета.
4. Анализ исполнения Бюджетов.
5. Процедура «Защиты Бюджетов» и утверждения «Отчета об исполнении бюджета».
6. Методика пересмотра и корректировки бюджета.


Этап планирования (составления бюджета).

1. До начала планирования следующего периода необходимо уточнить состав организационной структуры Компании.
2. Лицо, ответственное за бюджетный процесс дает указание руководителям бюджетируемых структурных единиц сформировать операционные бюджеты в срок до 10 октября для годового бюджета и до 25 числа месяца, предшествующего плановому для месячных бюджетов.
3. Руководители проектов формируют бюджет доходов и расходов проекта.
4. Руководители ЦФО, формируют бюджеты доходов и расходов ЦФО. Затратные ЦФО формируют только расходную часть бюджета.
5. Руководители проектов, направлений, подразделений и других структурных единиц отвечают за реальность и достоверность данных бюджетов, они обязаны проводить консультации с менеджерами более низкого звена относительно корректности информации и пользоваться всей имеющейся в Компании информацией, необходимой для составления бюджета их структурной единицы. В случае отсутствия у руководителя необходимой для бюджетирования информации, она должна быть предоставлена ему по соответствующему запросу, направленному либо к Менеджеру по бюджетированию, либо в Бюджетный Комитет.

Этап согласования и одобрения бюджетов

1. В срок до 10 октября для годового бюджета и до 25 числа месяца, предшествующего плановому для месячных бюджетов руководители бюджетируемых проектов, направлений, подразделений и других структурных единиц представляют Менеджеру по бюджетированию проекты бюджетов для дальнейшего рассмотрения.
2. В срок до 15 ноября для годового бюджета и до 29 числа месяца, предшествующего плановому для месячных бюджетов, Менеджер по бюджетированию рассматривает оперативные бюджеты и готовит их для защиты перед Бюджетным Комитетом. Если у Менеджера по бюджетированию возникают вопросы, то он встречается с руководителями проектов, направлений и других структурных единиц для их обсуждения и необходимой корректировки.
3. После обсуждения всех спорных вопросов и внесения необходимых корректировок оперативные бюджеты предоставляются на рассмотрение Бюджетному Комитету.
4. На заседании Бюджетного Комитета проходит обсуждение и принятие бюджетов. В случае, когда бюджет требует дополнительной корректировки, Бюджетный Комитет либо самостоятельно вносит в бюджет необходимую корректировку и извещает об этом соответствующего руководителя, либо отклоняет бюджет и направляет его на переработку лицу, ответственному за данный бюджет (руководителю проекта, направления, подразделения и пр.). Процедура повторного согласования бюджета повторяет схему, описанную в данном разделе. Каждый бюджет подписывает ответственный за формирование сотрудник и финансовый директор. После чего, бюджет является утвержденным планом работы на предстоящий бюджетный период.
5. Информационный обмен между должностными лицами в Компании по вопросам бюджетирования описан в Бюджетном календаре (Приложение №2 к настоящему Положению).

Формирование бюджетов в программе 1С

1. После утверждения оперативных бюджетов Бюджетным Комитетом, руководитель ЦФО или Менеджер по бюджетированию формирует бюджеты в Базу Данных «Управление бизнесом «Олекс-Холдинг».
2. После получения из Базы данных форм сводных и составлении основных бюджетов, Менеджер по бюджетированию проверяет показатели бюджетов на предмет обнаружения противоречий, несоответствий, ошибок и пр.
3. В случае обнаружения противоречий, ошибок и прочих расхождений Менеджер по бюджетированию либо устраняет их самостоятельно, либо обращается к Бюджетному Комитету и руководству соответствующих подразделений (проектов, направлений, отделов) для обсуждения и корректировки как сводных, так и основных бюджетов.

Формирование фактических показателей бюджета

1. В течение минимального бюджетного периода (месяц) фактические данные по исполнению бюджетов формируются из базы данных «Управление бизнесом «Олекс-Холдинг» на основании занесенных в нее первичных учетных документов.
2. Фактические данные по результатам деятельности Компании отражаются в отчетах «План-факт выполнение бюджетов», где проводится анализ планов и фактического выполнения бюджетов с расчетом отклонений в суммовом отношении.

Анализ исполнения бюджетов

1. Менеджер по бюджетированию в срок с 5-го по 8-е число месяца, следующего за отчетным обрабатывает и анализирует бюджеты на предмет выявления и анализа отклонений фактических показателей от плановых.
2. При обнаружении отклонений фактических показателей от плановых, Менеджер по бюджетированию обязан проанализировать их причины. При анализе причин отклонений Менеджер по бюджетированию, может обращаться за разъяснениями к руководителям соответствующих проектов, направлений, подразделений и других структурных единиц. При выявлении отклонений фактических показателей от плановых в размере более 5% или в абсолютном выражении более 1000 у.е., Менеджер по бюджетированию, разрабатывает письменную аналитическую записку с объяснением и предложением либо по устранению причин отклонений, либо по корректировке бюджетов на следующие периоды (месяцы) с соответствующими изменениями в бюджетах. Анализ отклонений должен быть завершен в срок не позднее 10-го числа месяца, следующего за отчетным месяцем.
3. Ежемесячно в Компании проводится процедура «Защиты исполнения бюджета». Она представляет собой рассмотрение и утверждение отчета Менеджера по бюджетированию перед Бюджетным Комитетом по итогам исполнения бюджетов за предыдущий отчетный период. Для «Защиты исполнения бюджета» Менеджер по бюджетированию, должен подготовить «Отчет об исполнении бюджета», который состоит из следующих документов:
a. Комплект основных форм бюджетов
b. Аналитическая записка по возникшим отклонениям (см. п. 2 настоящей главы)
4. Менеджер по бюджетированию обязан предоставить «Отчет об исполнении бюджета» на рассмотрение Бюджетному Комитету в срок не позднее 12-го числа месяца, следующего за отчетным месяцем.
5. Бюджетный Комитет в срок до 15-го числа месяца, следующего за отчетным рассматривает: «Отчет об исполнении бюджета», формы с фактическими показателями и аналитические записки по отклонениям фактических показателей от плановых как с точки зрения формальных показателей, так и с позиций целей Компании.
6. Бюджетный Комитет в срок до 15-го числа месяца, следующего за отчетным, формирует список вопросов к Менеджеру по бюджетированию и при необходимости к руководителям проектов, направлений, подразделений и других структурных единиц Компании.
7. Менеджер по бюджетированию и руководители проектов, направлений, подразделений и других структурных единиц обязаны подготовить ответы на вопросы Бюджетного Комитета, связанные с «Отчетом об исполнении бюджета», к «Защите исполнения бюджета» не позднее 15 числа месяца, следующего за отчетным месяцем.

Процедура «Защиты исполнения бюджета» и утверждения
«Отчёта об исполнении бюджета»

1. Процедура «Защиты исполнения бюджета» производится в срок не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным, на заседании Бюджетного Комитета.
2. На процедуре «Защиты исполнения бюджета» должны присутствовать все члены Бюджетного Комитета, а также руководители проектов, направлений, и, при необходимости, руководители объектов и подразделений. Также, при необходимости на заседании присутствуют лица, участвующие в бюджетном процессе или лица, несущие ответственность за качество исполнения бюджета (по фактическим показателям).
3. Бюджетный Комитет вносит поправки в «Отчёт об исполнении бюджета» и выражает свое мнение по нему.
4. При необходимости внесения корректировок в бюджеты следующих периодов Бюджетный Комитет принимает решение о внесении корректировок, как в операционные бюджеты следующих периодов, так и основные бюджеты следующих периодов, а также решения о повышении эффективности работы отдельных структурных единиц Компании.


Методика пересмотра и корректировки бюджета

1. Корректировка бюджетов осуществляется в процессе исполнения бюджетов и по результатам процедуры утверждения Отчета об исполнении бюджета и в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка.
2. С инициативой по корректировке бюджетов могут выходить:
 Члены Бюджетного комитета;
 Менеджер по бюджетированию;
 Руководители центров финансовой ответственности (ЦФО) - в части доходов, расходов, платежей своего подразделения;
3. Решение о корректировке принимается Бюджетным комитетом.
4. Менеджер по бюджетированию вносит принятые корректировки в бюджеты.
5. При изменении плановых показателей в одном из бюджетов необходимо внести соответствующие корректировки во все связанные с ним бюджеты.
6. При внесении корректировок в бюджет следующего месяца корректировки вносятся также и в годовой бюджет

Определение роли менеджера по бюджетированию

Менеджер по бюджетированию является организатором бюджетного процесса в «Олекс-Холдинг» и главным ответственным лицом по всем вопросам бюджетирования в «Олекс-Холдинг».
Менеджер по бюджетированию для надлежащего исполнения своих обязанностей должен знать организационную структуру «Олекс-Холдинг», текущие цели и задачи «Олекс-Холдинг», а также внутренние нормативные документы, регламентирующие процесс бюджетирования в «Олекс-Холдинг».
Менеджер по бюджетированию подчиняется непосредственно Финансовому компании и функционально - Бюджетному Комитету.
II. Функции Менеджера по бюджетированию

1. Организация и контроль бюджетного процесса, координирование деятельности всех подразделений и сотрудников, связанной с бюджетным процессом.
2. Консультирование сотрудников предприятия по вопросам бюджетирования, контроля исполнения и корректировок бюджета.
3. Разработка методик, процедур, требований к каждому из компонентов бюджетной системы, а также дополнений и изменений внутренних нормативных документов, регламентирующих процесс бюджетирования.
4. Совершенствование бюджетного процесса.
5. Разработка форм, планов, иной документации, необходимой для процесса бюджетирования.
6. Обеспечение руководителей проектов, направлений и подразделений необходимыми аналитическими данными для составления бюджетов.
7. Анализ и интерпретация отклонений фактических показателей от плановых, корректировка бюджетов.
III. Должностные обязанности Менеджера по бюджетированию

1. Менеджер по бюджетированию рассматривает первичные бюджеты и готовит их для защиты перед Бюджетным Комитетом.
2. Представляет первичные бюджеты на рассмотрение Бюджетному Комитету.
3. После утверждения Бюджетным Комитетом Бюджетов проекта Менеджер по бюджетированию формирует Сводный бюджет проектов ГК «Олекс-Холдинг» на основании утвержденных ранее Бюджетов проектов.
4. В случае обнаружения ошибок Менеджер по бюджетированию устраняет их самостоятельно либо выносит на рассмотрение Бюджетного Комитета.
5. Составляет бюджеты доходов и расходов, прочих платежей и другие основные бюджеты.
6. Консолидирует все бюджеты и формирует Сводные бюджеты.
7. Контролирует своевременное предоставление откорректированных в зависимости от текущих потребностей бюджетов ЦФО.
8. После утверждения откорректированных первичных бюджетов ЦФО вносит необходимые изменения в ежемесячные Бюджеты.
9. После внесения необходимых корректировок в Сводные бюджеты Менеджер по бюджетированию передает откорректированные первичные бюджеты соответствующим руководителям.
10. По истечении отчетного периода разрабатывает аналитическую записку о причинах отклонений фактических показателей от плановых с предложениями по устранению причин отклонений и по корректировке бюджетов на следующие периоды.
11. Ежемесячно Менеджер по бюджетированию готовит Отчет об исполнении бюджета, который состоит из комплекта форм Сводных бюджетов, аналитической записки, объяснительных записок руководителей подразделений.
12. Выявляет тенденции роста или снижения объема продаж, анализирует причины, вносит предложения по повышению эффективности планирования и финансово-хозяйственной деятельности ГК «Олекс-Холдинг». Результаты такого анализа и свои предложения Менеджер по бюджетированию представляет Финансовому директору ГК «Олекс-Холдинг».
III. Права Менеджера по бюджетированию

Менеджер по бюджетированию имеет право:

1. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с бюджетированием ГК «Олекс-Холдинг».
2. Выносить на рассмотрение Бюджетного Комитета вопросы, связанные с организацией и совершенствованием бюджетного процесса.
2. Требовать от руководителей всех подразделений ГК «Олекс-Холдинг» предоставления необходимой для бюджетного процесса информации.
3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
4. При необходимости обращаться к Финансовому директору ГК «Олекс-Холдинг» за содействием в исполнении своих должностных обязанностей.

IV. Ответственность Менеджера по бюджетированию

Менеджер по бюджетированию несет ответственность за своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей Инструкцией и Положением о бюджетировании ГК «Олекс-Холдинг».
V. Критерии эффективности работы Менеджера по бюджетированию

1. Организация своевременного исполнения участниками всех этапов бюджетного процесса.
2. Обеспечение своевременности и полноты сбора информации, необходимой в процессе бюджетирования, ввода данных в информационную систему.
3. Выявление отклонений фактических показателей деятельности от плановых, оперативное представление информации Бюджетному комитету и финансовому директору ГК «Олекс-Холдинг».

Использование бюджетирования в отрыве от системы планирования
Чтобы получить ответы на важные для развития компании вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. Рисунок 3.1.).

В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.
В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.
Для разработки эффективной системы бюджетирования необходимо четко сформулировать не только стратегические цели компании, но и задачи, которые ставятся непосредственно перед разработчиками. Нужно объяснить специалистам, что они должны создать и для чего.
Цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе грамотный бюджет сформировать невозможно. К примеру, собственники компании ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничение на привлечение средств. Однако для снижения затрат нужны значительные инвестиции, которые нельзя осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.
Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.
Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».
Планирование размера затрат. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».
Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок».
В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков — нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.
Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.
Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

Использование бюджетирования в отрыве от системы нормирования

Компания «Олекс Холдинг» занимается двумя видами производства:
- мебельное производство
- производство холодильных агрегатов
Мебельное производство. Внедрение системы нормирования на мебельном производстве сейчас не представляется возможным. Клиентам «Олекс Холдинг» являются такие крупные торговые центры как: АШАН, Копейка, Пятерочка, Мир и т.д.. Руководство крупных супермакетов, делая заказ на оборудование своих торговых площадей, настаивает на том, чтобы мебель была произведена по индивидуальному проекту. Таким образом на мебельном производстве в общем объеме выпуска изделий 95% составляет мебель по индивидуальному заказу, и только 5% - стандартная мебель. При внедрение системы нормирования вероятность того, что дополнительная прибыль полученная от нормирования производства превысит затраты на внедрение, весьма незначительна.
Производство холодильных агрегатов. Сейчас компания «Олекс Холдинг» активно занимается внедрением системы нормирования на холодильном производстве. Несмотря на то, что, как и в случае с мебельным производством, большинство изделий выпускаются по индивидуальному заказу, в структуру холодильных агрегатов входит определенное количество комплектующих, состав которых должен оставаться неизменным. Но, несмотря на то, что практика замена одних комплектующих другими распространена на производстве, что приводит к повышению себестоимости, зачастую это является производственной необходимостью. Именно поэтому система нормирования должна быть гибкой и адаптирована под условия производства на предприятии.


3.3. Бюджетирование на основе системы сбалансированных показателей в компании «Олекс Холдинг-М»

На данный момент стратегические планы компании «Олекс Холдинг-М» весьма и весьма расплывчаты. Основываясь на исследовании компании, я считаю, что введение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) является необходимым составляющим процесса внедрения бюджетирования.
Внедрение BSC в целях бюджетирования будет состоять из шести основных этапов:
1.Формализовать цели. Основными целями внедрения BSC в целях бюджетирования является:
- перевод расплывчатых планов в плоскость конкретных целей;
- определение стоимости различных мероприятий и распределение затрат по ним во времени;
- определение показателей, применяемых для оценки эффективности деятельности ООО «Олекс Холдинг-М»
- определение целей бюджетирования.
2.Определить направления. Основными направлениями являются:
- четкая структуризация деятельности финансово-бухгалтерского отдела;
- определение задач и целей для экономического отдела;
- автоматизация бюджетного процесса согласно BSC;
- обучения персонала;
- мотивация руководителей подразделения на достижение конкретных количественных и качественных показателей.
3.Определить задачи, решаемые для достижения целей.
- Определение возможных показателей, которые можно получить благодаря внедрению бюджетирования на основе BSC;
- Определение потребностей подразделения в конкретной информации;
- Определение необходимых показателей, используемых руководством для принятия управленческих решений.
4.Установление причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами. В программе 1С:8 осуществлен механизм, который позволяет оценить влияние изменения отдельных факторов на эффективность деятельности компании ООО «Олекс Холдинг-М»
5.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач.
6. Интегрировать BSC в систему управления.
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.
8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

3.4. Бюджетирование по методу АВВ в компании «Олекс Холдинг-М»
При выборе метода бюджетирования я рассмотрела два метода:
1) Бюджетирование на основе системы сбалансированных показателей
2) Бюджетирование по методу АВВ
По моему мнению, использование метода Activity Based Budgeting на данном этапе преждевременно и труднореализуемо. Это обусловлено тремя основными факторами:
- внедрение системы автоматизации на основе программы 1С:8 происходит уже в течение 2-х лет. Решение об использовании метода АВВ может еще больше затянуть этот процесс.
- внедрение системы бюджетирования на основе АВВ требует обучения сотрудников финансового – бухгалтерского отдела, экономического отдела и некоторых других отделов, что требует значительных финансовых вложений.
- усталость руководства и большинства сотрудников компании от непрекращающихся за последние 2 года изменений в системе учета , делает на данный момент невозможным внедрение АВС, а, следовательно, и АВВ.


Заключение
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.
Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод, что без четко структурированной системы бюджетировния, позволяющей руководству принимать четкие, подкрепленные достоверными данными решения, компаниям становится все труднее выживать на рынке с все возрастающей из года в год конкуренцией.
При написании работы использовалась специальная литература по бюджетированию, финансовому анализу, финансовому менеджменту, таких авторов, как В.Е. Хруцкий, Т.В.Сизова, В.В.Гамаюнов и многие другие, а также статьи ведущих специалистов в области бюджетирования и управления предприятием.
В дипломе, в первую очередь, я сочла необходимым рассмотреть материалы, касающиеся системы бюджетирования на предприятии, которое является составной частью финансового планирования, краткосрочным оперативным планированием. Здесь же определена роль бюджетирования на предприятии.
На мой взгляд, роль бюджетирования на предприятии состоит в том, что это основа:
* планирования и принятия управленческих решений в компании;
* оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
* укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования для деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии. Затронуты проблемы современных предприятий при создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены пути решения этих проблем.
В первой главе рассмотрены теоретические основы бюджетирования, в том числе, такие популярные в настоящее время методы бюджетирования, как «Бюджетирование на основе системы сбалансированных показателей BSC» и «Бюджетирования по методу Activity based budgeting».
Во второй главе были описаны существующая система бюджетирования в компании «Олекс Холдинг-М».
В третьей главе я идентифицировала основные проблемы возникшие в процессе бюджетирования в компании «Олекс Холдинг» и дала ряд рекомендаций по их преодолению


Список используемой литературы

1) "Гибкое развитие предприятия. Эффективность и бюджетирование",Издательство "Дело", 2002г, 376с.
2) Карпов А.В. "100% практического бюджетирования". Книга 1. "Бюджетирование, как инструмент управления", Издательство "Бизнес", 2003г.,392с.
3) Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент .- М.: Финансы и статистика, 2001.-768с.: ил
4) Коласс Б. Управление финансовой деятельности предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие/ Пер. с франц. Под ред. проф. Соколова Я.В.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001.-576с.
5) Лихачева О.Н. "Финансовое планирование на предприятии". Учебно-практическое пособие. Издательство: ТК Велби,2003г.264с.
6) Савчук В. П. Учебное пособие "Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия", Издательство "Инфра-М", 2003г, 56с.
7) Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2002.- 352 с.
8) Сергеев И.В, Шипицын А. В. "Оперативное финансовое планирование на предприятии",Издательство "Финансы и статистика",2002г.,288с.
9) Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2005 – 400с
10) Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд-во "ДиС", 2001. - 544 с.
11) Журнал «Финансовый директор»: «Внедрение BSC: светы от автора концепции». №4 2006
12) Журнал «Консультант»: «Стратегическое бюджетирование на основе BSC» №7 2005
13) Журнал «Финансовый директор»: «Бюджетирование по методу Activity Based Budgeting» №3 2004
14) Журнал «Финансовый директор»: «Определение себестоимости методом ABC» №7 2003
15) Журнал «Финансовый директор»: «Типичные ошибки при построении системы бюджетирования» № 6 2004
16) Журнал «Финансовый директор»: «Особенности бюджетной модели компании» № 3 2004
17) Журнал «Финансовый директор»: «Как добиться исполнения бюджета»
18) http://www.softlab.ru/rubrs.asp?art_id=1047&rubr_id=589&page=1
19) http://www.manager-help.ru/pub1/byudzhetirovanie/
20) www.management.com.ua