МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФИНАНСОВЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов и цен

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
к государственной аттестации на степень бакалавра
Направление 521600 «Экономика»


ТЕМА Принципы и методы финансового планирования на предприятиях


Москва - 2006

Содержание

Введение …………………………………………………………………………. 3
1. Теоретические основы финансового планирования……………………….. 5
1.1. Сущность и виды финансового планирования………………………… 5
1.2. Основные этапы становления системы
финансового планирования в России………………………………….. 11
1.3. Необходимость финансового планирования
в условиях рыночной экономики………………………………………. 16
2. Методология финансового планирования……………………………….… 21
2.1. Принципы финансового планирования……………………………….. 21
2.2. Методы финансового планирования…………………………………... 26
2.3. Организация финансового планирования…………………………….. 45
3. Особенности финансового планирования коммерческого банка………… 48
3.1. Постановка стратегической задачи и анализ исходных данных…….. 48
3.2. Разработка финансового плана деятельности банка на 2006 г………. 50
Заключение………………………………………………………………….…… 53
Список использованной литературы…………………………………………... 56
Приложения……………………………………………………………………... 58

Аннотация

Данная выпускная работа состоит из трех частей, в которых обоснована необходимость финансового планирования на предприятии, определены методология и механизм финансового планирования.
В первой главе рассмотрено становление финансового планирования в России в условиях плановой экономики, экономики переходного периода, и в условиях рыночной экономики. Проанализированы характерные черты современного финансового планирования, а также выявлены теоретические аспекты, сущность и виды финансового планирования на предприятии.
Во второй главе раскрыта методология финансового планирования: определены подходы к современному финансовому планированию, рассмотрены его методы и принципы, выявлены наиболее эффективные из них. Методы финансового планирования рассмотрены по этапам его осуществления: при составлении стратегических, долгосрочных и краткосрочных финансовых планах, - также обозначены методы и сроки возможной их реализации.
В третьей главе в качестве примера применения финансового планирования, разработан долгосрочный финансовый план коммерческого банка. На основе предполагаемой стратегии развития банка, исторических финансовых показателей деятельности организации, построена линейная регрессионная модель, которая позволила рассчитать прогнозные значения набора финансовых показателей и составить финансовый план на следующий 2006 год.

Annotation.

This term paper contains three parts. In them we substantiate the necessity of financial planning at the enterprise. Also we define there the methodology of financial planning and its process.
In the first chapter we study the process of building up of financial planning in Russia in various economic conditions, namely: planned economy, economy of transition period, market economy. Moreover we analyze typical features of modern financial planning and reveal the theoretical aspect (the substance and forms of financial planning at the enterprise).
The second chapter is devoted to methodology of financial planning. We take up the methods and principles of financial planning and try to distinguish the most effective through them. In order to simplify the process of understanding we split all methods into 3 categories in accordance with the stages of fulfilling of financial plan. So we consider that the first one is the strategic plan, the second one – the long-term plan and the last one – the short-term plan. In addition we identify the methods and periods required for completing each of them.
In the third chapter we give an example of applying of financial planning. More precisely we worked up a long-term financial plan for commercial bank. As foundation for our plan we used the strategy of the Bank obtained from open informational sources and historical financial figures derived from statuary reporting of the Bank. Based on them we elaborated a linear regression model, which helped us to get a forecast for set of financial figures and to constitute a financial plan for 2006 year.


ВВЕДЕНИЕ

В условиях естественного динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы, предприятиям различных отраслей сложно функционировать и развиваться, не осознавая приоритетных направлений деятельности и не обладая конкретными планами действий на будущее.
В связи с этим еще в XX в. в мировой экономике появилась тенденция внедрения на предприятиях внутрифирменного планирования. В настоящее время все большую популярность и признание завоевывает современная концепция управления организациями и предприятиями – концепция стратегического управления. Она основывается на соединении маркетинговой концепции и внутрифирменного экономического управления, центральным звеном которого является управление финансами, так как устойчивое финансовое состояние предприятия определяет не только возможность, но и средства для его дальнейшего развития.
Основной функцией финансового менеджера является обеспечение эффективного управления предприятием, в настоящее время оно не возможно без гибкого реагирования на изменения, происходящие во внешней среде, сочетания стратегического, долгосрочного и краткосрочного (текущего) финансового планирования.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в финансовых планах.
Несмотря на то, что с каждым годом внедрение финансового планирования на предприятиях происходит все более интенсивно, большинство российских компаний по-прежнему обходятся без данного инструмента управления. Это объясняется рядом проблем, наиболее важная из которых – не умение построить систему финансового планирования таким образом, чтобы эффект от внедрения оной был ощутимым. К этому, в частности, привело отсутствие четкой концепции финансового планирования и его методологии.
В плановой экономике существовала система финансового планирования со своей методологией, но далеко не весь опыт, накопленный в социалистическую эпоху, можно использовать в новых условиях. Помимо основных различий в методологии: внедрения в настоящее время стратегического подхода, индикативного, а не директивного планирования, - существует также ряд других проблем концептуального характера.
Следует отметить, что вопрос финансового планирования в условиях административной, централизованной экономики освящен в литературе достаточно подробно. В настоящее время рассмотрению проблемы финансового планирования уделяется недостаточное внимание, в то время как его актуальность с каждым годом возрастает. Данной проблеме в современных условиях посвящены работы А.Н. Гаврилова, И.А. Либермана и др. Вопросы методологии финансового планирования рассмотрены в трудах Л.П. Басовского, Г.И. Просветова, а также С. Росса.
Целью данной выпускной работы является определение основных принципов и методов финансового планирования на предприятиях в современных условиях.
Для достижения поставленной цели нами было предложено решить следующие задачи:
• определить основные этапы становления финансового планирования в России в условиях плановой экономики, переходного периода, а также в настоящее время, в условиях становления рыночной экономики;
• выявить особенности современного финансового планирования;
• раскрыть сущность и виды финансового планирования;
• рассмотреть методологию финансового планирования по этапам его осуществления;
• разработать модель финансового планирования на основе рассмотренных методов, на примере коммерческого банка, где финансовое планирование является наиболее приоритетной задачей по причине специфичности его деятельности.
1. Теоретические основы финансового планирования
Понятие «финансовое планирование» существует в мировой экономике довольно длительное время. В России о планировании узнали благодаря установившейся в XX в. административной экономике, однако использовать методы, выработанные в советской бюджетной практике, в условиях рыночной экономики оказалось не целесообразно. В данной главе предлагается рассмотреть становление финансового планирования в России в условиях плановой экономики, переходного периода, а также в настоящее время, в условиях становления рыночной экономики, а также выявить характерные черты современного финансового планирования.
Для полного понимания предмета финансового планирования предлагается рассмотреть теоретический аспект, т.е. сущность и виды финансового планирования на предприятии.

1.1. Сущность и виды финансового планирования
Финансовое планирование занимает одно из ключевых мест в системе экономического регулирования деятельности компании.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. [13]
Финансовый план компании (в современном формате его понимания) - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов.
Э. Хелферт отмечает, что с помощью планирования финансовый менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды. [12]
Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. [11]
Таким образом, оно направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный временной период:
• всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;
• должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменениям внешней среды, т.е. процесс планирования - процесс итерационный;
• направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных ресурсов;
• роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования. [12]
Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:
• относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;
• активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;
• необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов. [12]
Целью планирования в традиционном понимании является рост производства товаров и услуг, а в нынешних условиях еще и максимизация прибыли (а точнее цены фирмы). Оно в конечном итоге направлено на улучшение организации работы внутри предприятия с помощью установления плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения плановых мероприятий, а затем установления ответственности за их выполнение, оценки и контроля результатов. [11]
В соответствие с целью выделяют следующие основные задачи:
• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.1 [14]

Рис.1.1. Комплексный характер планирования предприятия
Что касается процедуры финансового планирования, то она не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а строится на результатах планирования натуральных показателей и планирования по структурным подразделениям
Финансовое планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса национальной валюты. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи с чем необходимо предусматривать финансовые резервы.
Укрупненная схема процедуры планирования включает:
• план продаж, план отгрузки;
• согласование плана выпуска с возможностями производства, корректировку поступлений по плану выпуска;
• расчет расходов, по снабжению, энергетике и др.;
• сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам, корректировку планов при неудовлетворительном результате;
• принятие плана. [12]

Классификация типов финансовых планов разными авторами дается по-разному: долгосрочный и краткосрочный (Ковалев В.В.); стратегический, тактический и оперативный (Бланк И.А.); стратегический, перспективный, комплексный, текущий, оперативный (Балабанов И.Т.) и т.п. [8, стр. 22]
Проанализировав всё многообразие классификаций, предложенных различными авторами, мы определили следующие типы финансовых планов, которые являются неким обобщением предыдущих наработок.
Стратегические планы устанавливают главные цели деятельности предприятия на определенную перспективу. Глубина, продолжительность перспективы может быть определена некоторыми условиями или сроками. Условия или сроки реализации стратегических планов определяются возможностью сохранения главных, наиболее существенных тенденций развития. Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольными показателями. Например, для фирмы это может быть доля рынка в отрасли, и др. Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и создании необходимых для ее осуществления организационных структур.
Долгосрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности по решению стратегических задач, обеспечивающих достижение поставленных целей на ближайшие годы (2-5 лет).
Краткосрочные планы определяют деятельность во всех деталях и составляются в основном на один год, с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и т.д. [1, стр. 31]

Существует также классификация по методам реализации планов, по которой они подразделяются на директивные и индикативные.
Директивные планы предназначаются непосредственно для безусловного исполнения. Такие планы, как уже говорилось выше, составлялись в условиях плановой экономики. В настоящее время область их применения значительно сузилась: на сегодняшний день директивные планы предназначаются в основном для производственных подразделений предприятия. Следует подчеркнуть, что методы формирования должны обеспечивать однозначность директивных планов.
Индикативные планы представляют собой лишь ориентиры экономического развития и экономической политики для предприятий, организаций и т.д. Данный вид планов удобен тем, что экономические индикаторы планов могут варьироваться в зависимости от условий. Методы формирования должны обеспечивать определение допустимых пределов случайного изменения экономических индикаторов, а также выявление последствий исполнения или неисполнения отдельных условий плана. [1, стр. 31]
Все виды планов должны быть скоординированы и непротиворечивы, приоритет имеют стратегические планы, а также долгосрочные.







1.2. Основные этапы становления системы
финансового планирования в России.
Апофеозом всеобщего планирования была плановая экономика, поэтому рассматривать становление системы финансового планирования в России предлагается именно с этого времени.
Вопросы финансового планирования в условиях административной, централизованной экономики достаточно полно рассмотрены в трудах А. Бирмана, M. Ткачук, М. Романовского, Г. Базаровой.
В современной литературе, к сожалению, вопросам финансового планирования уделяется недостаточное, на наш взгляд, внимание, в то время как его актуальность с каждым годом возрастает.
До начала 90-х годов в отечественной практике осуществлялось долгосрочное (пятилетнее), текущее (на год) и оперативное (месяц, декада) планирование. Перспективные (долгосрочные) планы, содержащие показатели пропорции и тенденций развития расширенного воспроизводства носили преимущественно декоративный характер. Текущие планы конкретизировали перспективные, устанавливая величины на год. Оперативный месячный финансовый план (платежный календарь) разрабатывался с разбивкой по декадам, фиксируя прогнозное ожидание средств на текущих, валютных и других счетах предприятия. Платежный календарь обеспечивал оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксировал происходящие изменения в платежеспособности предприятия. [11]
Пятилетние и текущие планы разрабатывались по единой методике Министерства финансов СССР как часть техпромфинплана. Кроме того, имелись отраслевые нормативы и более 12 типовых расчетных форм, в которых определялся порядок расчета отдельных показателей (амортизации, прибыли, величины оборотных средств, источников финансирования капвложений и др.).
В условиях календарно-административной системы предприятия составляли финансовые планы, ориентируясь на достаточно стабильные цены по поставкам, что обеспечивало достоверность показателей плана. Кроме того, использовалась система нормативов, как правило, установленных "сверху" (распределения прибыли, образование фондов экономического стимулирования и др.). Поэтому, все сводилось в основном к технической работе по составлению плана, что было не так сложно, если номенклатура выпускаемой продукции была известна, и не было "дырки в плане" (объема производства и реализации, не подкрепленного конкретной номенклатурой). Форма финплана строилась по принципу нетто, т.е. без отражения оборота предприятия по реализации, который указывался справочно.
Существовал разрыв между структурами финплана и баланса. В плановой форме финплана (баланс доходов и расходов, состоящий из 4 разделов) неплохо увязывались источники и направления средств. Составлялась специальная матрица ("шахматка"), позволяющая увязать источники и направления использования средств. Но, отражая данную взаимосвязь, форма не была достаточно аналитична: не показывала структуры самого баланса (изменение ликвидности), а также актива и пассива. При таких условиях даже хорошо сбалансированный баланс мог существенно ухудшать реальное финансовое состояние предприятия. Вне форм годового финплана оставалось планирование денежных потоков. Платежный календарь составлялся только теми предприятиями, которые переводились банком на особую форму кредитов и относился только к оперативному планированию. В основном платежный календарь отражал только текущие денежные потоки, не затрагивая движения всех средств предприятий (например, финансирование, которое было обособлено на спецсчете в банке). Поэтому, можно сказать, что системы финансовых планов, охватывающих движение всех средств, не было. [11]
Процессы приватизации и акционирования внесли изменения в систему финансирования предприятий. Происходило расширение сфер деятельности хозяйствующего субъекта: инвестиционной и финансовой. В то же время формирование производственной программы осуществлялось не на основе министерского задания, а исходя из портфеля заказов, сформированного маркетинговой службой, которая в условиях рыночной экономики выступает в роли заказчика по отношению к производственным подразделениям. Вступил в силу принцип: не продавать то, что произведено, а производить то, что продается, пользуется спросом, на что имеется заказ.
В условиях отмены в 1992 году системы государственного распределения продукции, либерализации цен, нового правового статуса предприятий, принципиальных изменений в бухгалтерском учете и отчетности предприятий, порядке формирования затрат и финансовых результатов, а также вследствие непредсказуемых изменений в налоговом законодательстве и ускорении инфляционных процессов разработка пятилетних и частично годовых планов стала бессмысленной. Поэтому многие предприятия, особенно вновь образованные практически отказались от составления каких-либо финансовых планов даже на краткосрочный период.
Отметим еще один важный момент: в первые годы либерализации цен сократилась определенная инерционность распределения продукции и заказов. Предприятия получили возможность перекрывать все недостатки финансового планирования, рост дебиторской задолженности с помощью ценового фактора (неограниченно увеличивая отпускные цены до тех пор, пока они не "уперлись" в реальный платежеспособный спрос).
В это время основным документом финансового планирования стал бизнес-план. Составление бизнес-плана осуществляется, во-первых, для внутрифирменного планирования; во-вторых, для обоснования получения денежных средств из внешнего источника. Как правило, бизнес-план представляет документ текущего и среднесрочного планирования и разрабатывается на пятилетний срок, отражая все аспекты производственной, коммерческой деятельности и прогнозируемые финансовые результаты.
На основе данных планов можно проследить финансовую стратегию хозяйствующего субъекта. Однако существуют определенные недостатки такого планирования. Преследуя цель привлечения внешнего финансирования в бизнес-планах (даже при наличии вариантности) зачастую отражаются завышенные показатели. Другим недостатком является отсутствие некоторой гибкости, а также непрерывности. Основополагающий фактор финансового планирования - расчет производственных затрат и цен - строится на основе составления бюджета (сметы-калькуляции). Расчет затрат на производство и реализацию, оформляемый в форме сметы, в конечном итоге осуществляется на базе нормативов. Здесь также возникают проблемы: некоторое отставание и устаревание нормативных баз. Следующая проблема заключается в широте расчетного количества смет, которые могут быть как для единичного (разового) случая, так и на долговременный период.
В настоящее же время, в условиях стабилизации экономики, появились яркие предпосылки необходимости финансового планирования, этому способствует процесс укрупнения предприятий, необходимость получения кредитов и бюджетных ссуд на условиях бизнес-планирования и наличия финплана как части бизнес-плана, а также общее повышение культуры финансового менеджмента.
Сегодняшний день следует характеризовать использованием совокупности накопленного опыта зарубежного внутрифирменного планирования и отечественной практики. При принятии решения руководители могут использовать одну из трех моделей, описанных в статье "Стратегия в трех видах" Г. Минцберга, - плановую, предпринимательского типа или модель обучения на опыте. Суть первой - в осуществлении деятельности на основе процесса планирования и разработок совершенных стратегий. Суть второй в индуктивном прогнозировании деятельности со стороны лидера-предпринимателя. Третья базируется на функционировании под воздействием внешних импульсов и, соответственно, регулируемой в зависимости от таких воздействий. [11] Таким образом, процесс планирования развивается и на определенном промежутке времени и характеризуется набором определенных методов и показателей.
В рамках программы реформирования предприятий Министерством экономики Российской Федерации разработаны и введены "Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия" приказ от 1 октября 1997 г. № 118, где значительная часть отведена финансовой политике и составлению финансового плана как реализации финансовой политики предприятия. Не отказываясь от разработки долгосрочной стратегии - бизнес-плана, рекомендации "...для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий…", предлагают использовать систему бюджетов. Каждое структурное подразделение и служба предприятия составляют ежемесячные сводные бюджеты с приложениями, в которых представлены функциональные бюджеты по статьям затрат (бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов). [11]
Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия: бюджет фонда оплаты труда определяет платежи во внебюджетные фонды, бюджет материальных затрат и потребления энергии - основную часть сторонних платежей предприятий, бюджет амортизации влияет на инвестиционную политику и др. Базирующийся на принципе декомпозиции (каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня) сводный бюджет по составу затрат равен сумме сводного бюджета структурных подразделений и кредитного и налогового бюджетов. Налоговый бюджет планируется только в целом по предприятию. Сводный бюджет предприятия представляет совокупность бюджетов подразделений и служб.
В целом, общий краткий анализ предлагаемой методики позволяет сделать вывод о некоторой формализации подхода к рассмотрению данного вопроса. Эксперты оценивают эту методику как попытку официального утверждения наработок научных теорий, оторванных от практики и привязки элементов международной практики без учета отечественной специфики.

1.3. Необходимость финансового планирования
в условиях рыночной экономики
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера (что делать) и определение эффективных мер по их достижению (как делать). [8, стр. 21] Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления [2, стр 43].
Стабилизация экономического положения в стране в настоящее время стала причиной восстановления некогда утраченных навыков планирования. Но здесь важно отметить, что не весь опыт советского планирования возможно использовать в новых условиях. В те времена основной упор делался на расчет натуральных показателей – «сколько руды добыть, сколько гвоздей наклепать, каким должно быть поголовье крупного рогатого скота к середине лета". Для разработки бюджета в условиях капитализма используются совсем другие подходы: на первое место выходят финансовые показатели. [9, стр.34]
Кроме того, отличие современного планирования в том, что оно осуществляется «снизу», т.е. в настоящее время в рыночной экономике при подавляющем большинстве частных компаний планирование производится на уровне фирмы, специалистами этой же организации. В советское же время на государственных предприятиях планы спускались директивно «сверху», причем разрабатывались они по большей части чиновниками далекими от производства.
На эту тему высказывался известный специалист в области управления Р. Акофф. Он утверждал, что лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо. [2, стр.43]
С возникновением новых экономических отношений планы перестали быть директивными, они носят индикативный характер. Сейчас предприятия любой формы собственности составляют план самостоятельно. При этом возникают трудности переходного периода, связанные с отсутствием единого методологического подхода в финансовом планировании. [8, стр. 34]
В связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что в настоящий момент назрела необходимость в разработке концепции финансового планирования, его методологии.
Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Работать же без планирования, как оказалось, очень сложно. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.
Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того,
• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
• наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению. [14]
Только сейчас руководители и предприниматели начали понимать ценность и необходимость финансового планирования для эффективного и стабильного развития бизнеса. Статистика утверждает, что не более 30% компаний, чей оборот превышает $100 млн., имеют формализованные процедуры планирования и бюджетирования. По оценке компании Robertson & Blums, бюджетирование как систему регулярного менеджмента, включая планирование сверху вниз и снизу вверх, а также по схеме план-факт-анализ предстоит освоить и внедрить более чем 80% российских предприятий. При этом 20% продвинутых организаций уже имеют бюджетные процессы разного уровня, но не более 5% из них приблизились к принятому в мировой практике уровню поддержки бюджетного планирования как части бизнес-планирования. [9, стр. 22]
В настоящее время Россия подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, но системы планирования деятельности на российских предприятиях не лишены недостатков:
• формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
• процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
• не производится анализа безубыточности продаж;
• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
• при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.
Также можно выделить недостатки, связанные с:
• отсутствием выделения видов бизнеса, не все бизнес-процессы являются объектами планирования;
• не связанностью планов с реальной оперативной деятельностью, слабо связь с программами и бюджетами, уже существующими на предприятии;
• низким уровнем технологической организации (регламентации, координации работы, информационного обеспечения);
• несогласованностью плана;
• все еще существенной нехваткой специалистов финансового планирования.
Почти все эти недостатки - результат медлительного перехода от старой экономической системы к новой. [14]
Необходимо отметить также сильное влияние внешних факторов, осложняющих процесс финансового планирования. В условиях российского рынка постоянно меняется внешнее окружение, где возникают ситуации, независящие от среды предприятия. Сюда, в частности, следует отнести экономическую ситуацию в стране, изменения в налоговой системе, наличие конкурентов. Здесь особое место имеет законодательство в области экономики, которое непосредственно влияет на финансовое планирование. Так постоянно меняются ставки налогов, вводятся или ликвидируются некоторые виды налогов, меняются механизмы исчисления налогов и т.д.
Можно сделать вывод, что в условиях постоянно меняющейся внешней среды единого стандарта организации финансового планирования нет. Кроме того, велико влияние не только внешних, но и внутренних факторов, чисто отраслевых особенностей, масштабов производства и реализации продукции, организационной структуры и других специфических условий, которые нельзя не учитывать. [11]
Таким образом, необходимость разработки внутрифирменной системы финансового планирования, которая будет отвечать целям и возможностям предприятия, не вызывает сомнений.
Данная необходимость составления планов связана с эффективным управлением предприятия в условиях неопределенности будущей законодательной базы, экономической ситуации в стране. Финансовое планирование позволяет предвидеть, спрогнозировать ситуацию и найти оптимальное решение для выхода из нее, а не исправлять последствия уже случившегося в конце года, при получении финансового отчета о работе предприятия.



2. Методология финансового планирования
Эффективность применения финансового планирования в управлении предприятием определяется обоснованностью и целесообразностью используемой методологии, т.е. подходов, принципов, методов.
Принципы финансового планирования – основные, исходные положения теории финансового планирования, обеспечивающие наиболее эффективное его осуществление.
Подходы – совокупность приемов, используемых в финансовом планировании.
Методы финансового планирования – это способы его практического осуществления, методы подготовки плановых альтернатив или, по меньшей мере одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов.
В данной главе предлагается рассмотреть методологию финансового планирования по этапам его осуществления.

2.1. Принципы финансового планирования
Финансовое планирование базируется на ряде принципов. Как часть внутрифирменного планирования, финансовое, помимо принципов присущих только ему, должно соответствовать также и общим принципам планирования, т.е. правилам, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:
• научность - разработка планов с учетом достижений научно-технического прогресса (экономико-математических методов и вычислительной техники);
• оптимальность - выбор наиболее эффективного (наилучшего) варианта плана из нескольких;
• непрерывность - взаимосвязь перспективного и текущего планирования на основе требования непрерывности производства;
• всесторонность - учет принципа системности развития предприятия - рассмотрение всего множества прямых и обратных связей в единстве;
• гибкость (динамичность) - возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотр в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;
• многовариантный ситуационный характер планирования, предполагает разработку нескольких вариантов планов;
• экономичность - минимизация затрат, связанных с реализацией плана;
• надежность планирования зависит от точности показателей предыдущего периода;
• планирование базируется на неполных данных (не поддающихся планированию аспектов);
• планы должны строиться на основе учета имеющихся ресурсов (т.е. при наличии системы контроля и корректировки);
• планы должны содержать резервы безопасности, чтобы избежать неточности или частых изменений плана;
• планирование должно отталкиваться от таких факторов, как сбыт, финансы, рабочая сила;
• составление бюджетов должно охватывать все стороны деятельности предприятия;
• концепция планирования должна быть понятна всем работникам предприятия. [15]
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2) Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3) Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно абстрактный вид. В то же время, следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных инструментов. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.
Необходимо отметить, что в современной литературе выделяют разные принципы финансового планирования.
Рассмотрим основные технологические принципы финансового планирования, выделенные В.П. Савчуком.
1. Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
2. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
3. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятия может прибегнуть к покупке высоко ликвидных ценных бумаг. [14]
Степанова Г.Н. при разработке финансовых планов рекомендует использовать более детальный ряд основополагающих принципов:
• Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») - использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, т.е. капиталовложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет заемных средств.
• Принцип платежеспособности - планирование денежных ресурсов должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года.
• Принцип рентабельности капиталовложений - для капитальных вложений целесообразно выбирать самые дешевые способы финансирования. Заемный капитал выгоднее привлекать в том случае, если он повышает рентабельность собственных средств.
• Принцип сбалансированности рисков - особенно рискованные инвестиции правомерно финансировать за счет собственных средств.
• Принцип приспособлений к потребностям рынка - предприятию важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.
• Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную предельную рентабельность на инвестированный капитал. [15]
В настоящее время существует множество подходов к финансовому планированию, рассмотрим основные из них.
Системный подход требует рассмотрения предприятия как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Предприятие рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой.
Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние организации, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.
Интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности фирмы на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов. [4, стр.10]
На основе вышеперечисленных принципов и подходов выбираются методы финансового планирования, наиболее подходящие в условиях конкретного предприятия.


2.2. Методы финансового планирования
Стратегическое финансовое планирование.
Начальным этапом финансового планирования, определяющим концепцию и направление развития предприятия, является стратегическое планирование.
Стратегический финансовый план представляет собой систему целей финансовой деятельности, направленных на максимизацию стоимости предприятия. Стратегические цели планируют на долгосрочную перспективу. К ним можно отнести темпы и пропорции финансовых показателей, философию финансовой политики. [8, стр. 35]
В экономической или производственной системе для формирования целей могут использоваться подходы кибернетики. Например, если цели многочисленны и взаимосвязаны, то целесообразно провести системный анализ. Цели можно ранжировать в порядке значимости. Можно построить дерево целей. Это позволит систематизировать связи важнейшей цели с менее значимыми целями, не добившись которых нельзя достичь более важных целей. [1, стр. 28]
Одной из основных целей стратегического финансового планирования является обеспечение финансовой устойчивости на длительный период. Финансовая устойчивость отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие способно обеспечивать бесперебойный процесс производства и реализации, его расширение и обновление. [8, стр. 35]
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:
– распределение ресурсов;
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация;
– организационное стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. [17]
Рассмотрим основные элементы стратегического планирования.
Философия финансовой политики должна обосновать наиболее важные аспекты финансовой деятельности по следующим направлениям:
• инвестиционная политика;
• управление оборотным капиталом, кредиторской и дебиторской задолженностью;
• разработка учетной и налоговой политики;
• выработка кредитной политики;
• выбор дивидендной политики.
В качестве целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:
• среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;
• минимальная доля собственного капитала в общем объем используемого капитала предприятия;
• коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;
• соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;
• минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;
• минимальный уровень самофинансирования инвестиций;
• предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.
При разработке руководством финансовой идеологии и финансовых нормативов необходимо соблюдать «золотое правило» экономики, которое можно рассматривать в качестве критерия эффективности выбранной стратегии. Это правило представлено соотношнием:
Тп > Тв > Та > Тск,
где Тп — темп роста прибыли;
Тв — темп роста объема продаж (выручки);
Та — темп роста активов;
Тск — темп роста собственного капитала.
В случае нарушения данного соотношения, стратегию нужно корректировать до тех пор, пока она не будет удовлетворять критерию эффективности. Только в этом случае цель считается достигнутой. [8, стр.35]
Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 2.1


Рис. 2.1. Процесс стратегического планирования
Из схемы видно, что определение миссии, целей, а затем выбор стратегии, обеспечивающей их осуществление и достижение, является основой существования предприятия. Таким образом, финансовое состояние предприятия, его развитие в будущем зависят от правильного выбора стратегии.
Этот выбор основывается на имеющейся информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, а также ее анализе, прогнозировании будущей ситуации. Точно предсказать или спрогнозировать внешнюю конъюнктуру не представляется возможным, поэтому менеджер при стратегическом планировании сталкивается с рядом проблем: во-первых, невозможно предсказать нестандартный поворот событий; во-вторых, основанный на наиболее вероятных событиях, финансовый план теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план; таким образом, прогнозы отличаются невысокой точностью. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?". [14]
Таким образом, при стратегическом планировании методологической основой являются системный и ситуационный подходы (разработка сценариев будущих ситуаций, экспертные оценки, методы имитационного и стохастического моделирования и др.). Эти подходы отличает гибкость, адаптивность, маневренность. [8, стр. 36]
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:
• существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
• некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
• значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
• реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий. [14]
Рассмотрим наиболее часто используемые методы стратегического планирования.
Эвристические методы предполагают, что подходы, используемые для формирования стратегического плана, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз. При разработке прогноза доминирует интуиция, прежний опыт, творчество и воображение. К этой группе методов относятся методы социологических исследований и методы экспертных оценок. [1, стр. 26]
Применение экспертных оценок оправдано на качественном уровне, например для определения возможных направлений деятельности. Для достоверности, надежности экспертных оценок необходимо следовать методическим основам использования экспертных методов, не обманываясь их кажущейся простотой. Предполагается, что эксперт основывает свое суждение на группе причинных факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая вероятность его реализации и влияния факторов на изучаемый показатель. Причинно-следственная структура неразрывно связана с личностью эксперта. Так, два разных эксперта, решая одну и ту же проблему, используя одну и ту же информацию, могут прийти к разным выводам. Ценность полученных оценок зависит от опыта и интуиции лица, формулирующего оценку. Уменьшить риск субъективности индивидуального суждения можно, обратившись к группе экспертов, которые могут обсуждать и согласовывать свои оценки. [1, стр. 91]
Метод сценариев – эффективное средство для организации стратегического планирования на основе прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы. Сценарий – это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. Как правило, составляется несколько альтернативных вариантов сценария. Обычно наиболее вероятный вариант сценария рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения. Другие варианты сценария, рассматриваемые в качестве альтернативных, планируются в том случае, если реальность в большей мере начинает приближаться к их содержанию, а не к базовому варианту. Использование сценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает:
• лучшее понимание ситуации, ее эволюции;
• оценку потенциальных угроз;
• выявление благоприятных возможностей;
• выявление возможных и целесообразных направлений деятельности;
• повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды.
Сценарное прогнозирование является одним из наиболее эффективных методов подготовки стратегических плановых решений на предприятии. [1, стр. 27]
Также эффективным инструментом при подготовке стратегических планов считают теорию игр. Теория игр – это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Разработаны «игры» как с пассивным «игроком» (для планирования в условиях неопределенности погодных условий, ожидаемых сроков природных катаклизм), который действует независимо от ваших планов, так и «игры» с активными «игроками», которые действуют в ответ на действия противной стороны. Кроме того, развиты методы решения задач, в которых действия сторон характеризуются определенными стратегиями – наборами правил действий. Эти решения могут быть полезны при составлении планов в условиях возможного противодействия конкурентов, разнообразия в действиях партнеров. Решения задач теории игр могут зависеть от уровня риска, который готовы допустить, или основываться просто на получении максимальной гарантированной выгоды. [1, стр. 30]
Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию, для этого предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об изменениях во внешней и внутренней среде предприятия.

Долгосрочное финансовое планирование
Следующим этапом финансового планирования является долгосрочное планирование, которое определяет силы, средства и результаты деятельности по решению стратегических задач.
Долгосрочное финансовое планирование устанавливает директивы для изменений и роста фирмы. Оно обычно концентрирует внимание на общей картине событий, т.е. на основных элементах финансовой и инвестиционной политики фирмы без детального изучения отдельных компонентов этой политики. Т.е. разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовые планы), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. [15]
Рассмотрим основные измерения долгосрочного финансового планирования:
Горизонт планирования – долгосрочный период времени, на который нацелено финансовое планирование, обычно ближайшие 2-5 лет.
Как уже говорилось выше, при составлении долгосрочного финансового плана все индивидуальные проекты и инвестиции, которые фирма должна осуществить, объединяются для определения необходимых итоговых величин. Этот процесс называется агрегацией.
После определения горизонтов планирования и агрегации необходимо ввести в финансовый план альтернативный набор предложений о важных переменных величинах. Например, необходимо предоставить 3 альтернативных плана на последующие три года:
• Худший вариант. Этот план требует относительно пессимистических предложений относительно продукции компании и состояния экономики страны. Этот тип аварийного планирования должен рассматривать способность фирмы противостоять неблагоприятным экономическим условиям.
• Нормальный вариант. Этот план требует наиболее вероятных предположений о компании и экономике.
• Лучший вариант. Такой вариант основан на наиболее оптимистических предположениях и может включать разработку новых продуктов, расширение и т.д. [6, стр. 107]
Долгосрочное финансовое планирование требует от пользователя определенных предложений о будущем, постановки ожидаемых значений для большого числа переменных. Разные финансовые планы могут отличаться по сложности, но почти все из них будут включать следующие элементы:
• Прогноз объема продаж. Почти все финансовые планы требуют оценку будущего объема продаж. Например, объем продаж будет играть роль «путеводителя», т.е. пользователь определит это значение, а другие величины будут вычисляться на основе этого предположения. Такая организация модели является распространенной для многих сфер деятельности; планирование будет сосредоточено на ожидаемом объеме продаж, активах и финансировании для обеспечения этих продаж. Часто дается не абсолютная величина будущего объема продаж, а коэффициент роста продаж.
• Прогнозные отчеты. Долгосрочный финансовый план будет иметь ожидаемый баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Они называются прогнозными отчетами или проформами, т.е. данные отчеты являются формами, которые мы используем для краткого обобщения различных событий, возникновения которых мы ожидаем в будущем.
• Требования к активам. План будет описывать ожидаемые капитальные затраты. По минимуму ожидаемый балансовый отчет будет содержать изменения в общей сумме основных средств и чистом оборотном капитале. Эти изменения в действительности являются итоговым бюджетом капиталовложений фирмы. Предложенные капитальные затраты в разных сферах деятельности должны быть согласованы с общим увеличением, содержащимся в долгосрочном плане.
• Финансовые требования. Эта часть плана должна рассматривать политику в отношении дивидендов и долгов.
• «Предохранительный клапан». После того как фирма определила объем будущих продаж и оценила необходимые затраты на основные средства, может потребоваться некоторое дополнительное финансирование, потому что сумма спрогнозированных активов будет превышать сумму ожидаемых обязательств и собственного капитала. В этом случае выбирается «предохранительный клапан», т.е. источник или источники внешнего финансирования, к которым можно подключиться в случае потери ликвидности.
• Экономические предположения. План должен четко указывать в какой экономической среде фирма предполагает находиться на время действия плана. К наиболее важным экономическим предположениям относятся процентная и налоговая ставки. [6, стр. 109]
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу для прогнозирования будущей ситуации менеджеры используют математические, статистические и другие методы.
Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:
Y=f(х), где У - показатель; х - факторы.
Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен на рис. 2.2. [16]



Рис. 2.2. Процесс разработки планового показателя
с применением экономико-математической модели
При использовании экономико-математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение. Начальный этап математического моделирования - определение системы факторов и причинно-следственной структуры исследуемого явления. [1, стр. 26] В экономико-математическую модель должны включаться только основные, определяющие факторы.
В процессе математического моделирования используется анализ и прогнозирование тренда. Анализ тренда предназначен для исследования изменений среднего значения временного ряда с построением математической модели тренда и с прогнозированием на этой основе будущих значений ряда. Анализ тренда выполняют путем построения моделей простой линейной или нелинейной регрессии.
Исходные данные представляют собой две переменные, одна из которых – значения временного параметра, а другая – собственно значения временного ряда. В процессе анализа можно получить следующие результаты:
• опробовать несколько математических моделей тренда и выбрать ту, которая с большей точностью описывает динамику изменения временного ряда;
• построить прогноз будущего поведения временного ряда на основании выбранной модели тренда с определенной доверительной вероятностью. [1, стр. 67]
Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ). [16]
Следует отметить, что частью экономико-математического моделирования является расчетно-аналитический метод долгосрочного финансового планирования. Сущность данного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.
Среди математических методов долгосрочного финансового планирования выделяют методы оптимального планирования.
Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный, т.е. наилучший по определенным критериям. При этом могут применяться разные критерии выбора:
• минимум приведенных затрат;
• максимум приведенной прибыли;
• минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
• минимум текущих затрат;
• минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
• максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска). [16]
С точки зрения математического программирования, задача состоит в отыскании максимума или минимума некоторой функции при наличии ограничений на переменные – элементы решения. Известно большое количество типовых задач математического программирования, для решения которых разработаны эффективные методы, алгоритмы и программы для компьютеров.
Особое место в долгосрочном планировании занимают статистические методы. Методы математической и прикладной статистики используются в планировании развития экономических, производственных систем. Вполне обоснованно предполагается, что все или некоторые данные содержат случайную составляющую. Результаты, получаемые при статистической обработке данных, могут различаться по степени точности и вероятностной обоснованности. Прогнозы могут основываться на статистических оценках, если эти оценки обоснованны, определена их вероятность и точность. Без такого обоснования прогнозы не заслуживают доверия. Степень обоснованности и точности результатов зависит от количества, характера данных, метода их обработки, степени соответствия данных и методов друг другу. [1, стр.50]
Каждый из указанных методов обладает достоинствами и недостатками. Все методы долгосрочного финансового планирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно.
В настоящее время широко применяется долгосрочное планирование на основе установления пропорциональных зависимостей между показателями. В связи с этим предлагается рассмотреть ряд возможных моделей долгосрочного финансового планирования.
1. Простая модель экономического планирования. Суть данной модели в пропорциональном изменении всех элементов к изменению объема продаж. Неудобство данной модели состоит в том, то подобный подход не применим ко всем элементам финансового плана. [6, стр. 109]
2. Метод процентной зависимости от объема продаж представляет собой расширенную версию простой модели. Основная идея заключается в разделении элементов баланса и отчета о прибыли и убытках на две группы – те, которые меняются в прямой зависимости от продаж, и те, которые не зависят от них. Этот метод предполагает, что ресурсы предприятия используются полностью и для обеспечения планируемого увеличения продаж необходимо в той же мере увеличить затраты, активы и обязательства. Для этого их оценивают в виде процента от продаж отчетного года и умножают на планируемые продажи для получения прогнозных величин статей баланса. [6, стр. 111]
3. Метод взаимосвязи внешнего финансирования и роста. Очевидна связь между ростом производства и внешним финансированием. Если все остальное одинаково, чем выше темпы роста продаж или активов, тем больше будет потребность во внешнем финансировании. В данном методе за данность принимается финансовая политика фирмы, исследуется отношение между финансовой политикой и способностью фирмы финансировать новые инвестиции и, следовательно, рост. [6, стр. 116]
Следует отметить, что данные модели просты в применении, но не являются надежным инструментом долгосрочного финансового планирования, т.к. не учитывают прямое и опосредованное влияние роста объема продаж на все элементы финансового плана. Эти модели полезны для выявления несовместимости и напоминания о финансовых потребностях, но они не дают руководства по решению этих проблем.
На наш взгляд, метод, сочетающий наибольшую эффективность и точность с относительной простотой применения – это метод экономико-математического моделирования, который, в отличие от метода процента от продаж учитывает взаимосвязь величин, и объективно прогнозирует необходимые параметры на будущее.
Результатом долгосрочного финансового планирования является финансовый план, полученный на основе одного или нескольких вышеперечисленных методов. Долгосрочный финансовый план может быть оформлен системой общих бюджетов: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс. Эти бюджеты с минимальной детализацией отражают основную направленность деятельности предприятия и задают ее количественные ориентиры.
Планы, являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точки зрения достижения одной или нескольких стратегических целей. Критерии отражают цели, которые ставят лица, принимающие решения. Решение, принимаемое по единственному критерию, считают простым, а по нескольким критериям – сложным. Решения об утверждении планов, как правило, являются не только сложными из-за множественности критериев, но и просто трудными по причинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности. Поэтому окончательные решения об утверждении долгосрочных финансовых планов принимаются, также как и стратегические планы, путем эвристического, интуитивного выбора из ограниченного числа предварительно подготовленных альтернатив. [1, стр. 28]
Таким образом, долгосрочное финансовое планирование является средством систематического обдумывания будущего и заблаговременной подготовки к возникновению проблемы. Отсутствие долгосрочного планирования является часто упоминаемой причиной финансовых неудач и провалов.

Краткосрочное финансовое планирование
Заключительной стадией финансового планирования является краткосрочное планирование, которое максимально детализирует результаты долгосрочного планирования.
Плановый период при краткосрочном планировании, в основном, равен одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой план можно разделить на месячные или квартальные планы. [20]
При краткосрочном планировании, наиболее часто применяется бюджетирование. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Исходя из стратегических целей фирмы, на основе долгосрочного финансового плана, бюджеты решают задачи детального распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов. [13]
В целях наиболее эффективного функционирования системы бюджетного планирования необходимо проработать организационные аспекты построения системы на предприятии. В этих целях бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. За каждый бизнес-прогноз отвечает конкретный центр планирования.
Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия.
Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Центр финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
Центры затрат – направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. [12]
Результаты краткосрочного финансового планирования представляют собой систему детальных бюджетов. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1. подготовка операционных бюджетов;
2. подготовка финансовых бюджетов.
Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета прямых затрат на сырье и материалы;
• бюджета прямых затрат на оплату труда;
• бюджета производственных накладных расходов;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета коммерческих расходов;
• бюджета управленческих расходов. [14]
Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.
К числу финансовых бюджетов относятся:
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс. [14]
Названные финансовые документы позволяют прогнозировать эффективную финансовую деятельность (первый документ), текущую платежеспособность (второй документ) и финансовую устойчивость (третий документ). Совокупность трех вышеперечисленных основных бюджетов представляет собой генеральный бюджет или мастер-бюджет, т.е. итоговый документ краткосрочного финансового планирования. [8, стр. 35]
При подготовке бюджетов может использоваться нормативный метод.
Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта.
Нормативы хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Данные нормативы должны быть отражением стратегических целей, они вырабатываются на основе долгосрочных финансовых планов, для облегчения текущего финансового планирования. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.
Краткосрочное или текущее планирование обеспечивает бесперебойную работу предприятия в определенный момент времени. Составленные краткосрочные планы глобально корректировать не рекомендуется, т.к. в противном случае будет затруднен дальнейший анализ отклонений фактических величин от плановых.

2.3. Организация финансового планирования
Методология финансового планирования включает не только методы составления планов, но и методы и сроки возможной их реализации.
Планирование может осуществляться по календарным срокам или непрерывно.
Планирование по календарным срокам предполагает разработку планов на следующий календарный период за некоторое время до завершения отчетного периода, т.е. периода, на который план был составлен ранее.
Например, краткосрочные планы могут составляться на один календарный год. За 3-6 месяцев до окончания предшествующего года начинается составление плана на следующий календарный год. Затем процесс краткосрочного планирования прерывается на 6-9 месяцев и возобновляется во второй половине следующего года.
В современном изменчивом мире это малоэффективный способ организации планирования. Уже через полгода выполнение тех или иных нормативов плана может потерять всякий смысл из-за изменения обстановки. Но в силу сложившихся традиций и низкой квалификации управленческого персонала этот метод довольно часто используется на российских предприятиях.
Непрерывное планирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящие периоды. Например, при такой организации краткосрочного планирования с плановым периодом продолжительностью один год, в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц – на год с февраля по январь и т.д. Такая организация планирования сложна в освоении, становлении и применении, но благодаря современным информационным технологиям успешно применяется в развитых странах. [1, стр. 32]
Можно сделать вывод о том, что метод планирования по календарным срокам не является эффективным при краткосрочном планировании, но допустим при долгосрочном и стратегическом планировании, при условии корректировки данных финансовых планов в непредвиденных условиях. Непрерывное планирование рекомендуется применять при краткосрочном финансовом планировании, использование его в условиях долгосрочного и стратегического планирования не целесообразно.
Немаловажно при осуществлении финансового планирования на предприятии выбрать форму его организации.
Различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «цели вниз, планы вверх».
Первая форма организации планирования (build-up) основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит исполнять подчиненным подразделениям – исполнителям. В большинстве случаев это неэффективная форма организации, которая игнорирует творческий потенциал и интересы конкретных подразделений. Без жесткой авторитарной системы принуждения составленные таким образом планы не исполняются.
Вторая форма (break-down) основана на том, что планы формируются исполнителями и формируются руководством. Как и первая, эта форма, как правило, не эффективна, поскольку в современных условиях специализации и разделения труда полученные таким образом планы представляют неквалифицированное выражение некоторого комплекса необоснованных требований.
Соединить достоинства и устранить недостатки двух охарактеризованных форм организации планирования позволяет их сочетание. Наиболее известно их сочетание в форме «цели вниз, планы вверх». Высшие органы управления формулируют цели и главные задачи, стимулируют выдвижение и разработку предложений, направленных на достижение поставленных целей, привлекают к разработке планов всех основных участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал персонала, создает предпосылки для развития самоуправления в рамках заданных целей и задач, и успешного выполнения планов. [1, стр. 33]
Таким образом, наиболее эффективным при построении системы финансового планирования является метод его реализации на основе модели «цели вниз, планы вверх».

3. Особенности финансового планирования
коммерческого банка.

В качестве примера применения финансового планирования нами предложено смоделировать механизм долгосрочного финансового планирования коммерческого банка. Финансовое планирование в банке является основой управления его деятельностью.
На основе данной стратегии развития банка, анализа достигнутых величин финансовых показателей, мы построили линейную регрессионную модель и на её основе рассчитали прогнозные значения основных коррелированных величин и составили финансовый план на следующий 2006 год. Исходные данные для планирования взяты из официально опубликованных отчета о прибылях и убытках (102 форма) и данных оборотной ведомости по счетам бухгалтерского учета (101 форма) Международного Московского Банка.

3.1. Постановка стратегической задачи и анализ исходных данных
ММБ — российский коммерческий банк с международным участием, специализирующийся на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративном финансировании и казначейских операциях. ММБ является одним из лидеров в области оказания финансовых услуг среди ведущих банков России. Банк действует на основе принципов надежности, качества, честного ведения бизнеса и высокой корпоративной культуры.
2005 г. стал годом ускоренного роста банка. Главным источником роста активов стала динамика кредитного портфеля. Динамика роста кредитного портфеля в структуре активов банка, а также динамика основных составляющих кредитного портфеля (кредитов, предоставленных корпоративным клиентам и кредитов, предоставленных физическим лицам) представлена на графиках 1,2,3 (Приложение 1).
Для того чтобы продолжить положительную тенденцию развития банка, ставится задача роста кредитного портфеля в 2006 году на 0,5 млрд. $ или на 13 500 000 тыс. руб.
В связи с ростом кредитного портфеля возрастет как доходная, так и расходная части отчета о прибылях и убытках (форма 102), поэтому целесообразно запланировать рост этих статей на 2006 г. в зависимости от роста кредитного портфеля. Здесь следует отметить, что в условиях недостатка информации о внутренней деятельности банка, а также модельного характера данного примера, нами предложено планировать лишь те статьи доходов и расходов, которые находятся в непосредственной зависимости от динамики кредитного портфеля, роста выданных кредитов.
Доходы, непосредственно зависящие от динамики кредитного портфеля - проценты, начисленные по предоставленным кредитам. Данный вид доходов включает в себя проценты, полученные по предоставленным кредитам (срочным), проценты, полученные за кредиты, не уплаченные в срок (за просроченные), полученные просроченные проценты. Доходы в форме 102 учитываются кассовым методом, мы же в своих прогнозах отталкиваемся от метода начислений, поэтому к сумме процентных доходов, отраженных в форме 102, необходимо прибавить балансовый счет 47427 - требования по получению процентов, а также внебалансовый счет 91604 - неполученные проценты по кредитам и прочим размещенным средствам (кроме межбанковских), предоставленным клиентам. Структура рассматриваемых доходов и их динамика за последние три года представлена в Приложении 2.
В качестве расходов, непосредственно зависящих от динамики кредитного портфеля, нами предложено рассмотреть следующие статьи 102 формы:
• расходы на заработную плату, включая премии, входящие в систему оплаты труда. Т.к. стратегической задачей ставится рост выданных кредитов, следовательно для обслуживания все увеличивающегося числа клиентов необходимо наращивать штат сотрудников. Здесь необходимо провести корректировку на годовые премии, т.к. они искажают квартальную статистику по заработной плате;
• расходы по рекламе в пределах сумм, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Самым эффективным двигателем роста числа клиентов среди как физических, так и юридических лиц, является грамотный PR, и правильно проведенная рекламная компания. Важно отметить, что рост кредитного портфеля банка непосредственно связан с увеличением числа клиентов оного.
• отчисления в фонды и резервы на возможные потери по ссудам. Для снижения рисков по выданным ссудам и кредитам, банкам необходимо формировать резервные фонды. Увеличение кредитного портфеля естественным образом должно сопровождаться увеличением доли риска, принимаемого на себя банком, а следовательно и увеличением резервов на возможные потери по ссудам.
Структура и динамика рассматриваемых расходов банка представлена Приложении 2.
После обоснования стратегических задач и выбора прогнозируемых показателей необходимо определить метод планирования.

3.2. Разработка финансового плана деятельности банка на 2006 г.
Разработку финансового плана деятельности банка на 2006 г. нами предложено осуществить на основе экономико-математического метода путем построения модели простой линейной регрессии.
В первую очередь необходимо определить зависимость каждой статьи доходов и расходов от роста кредитного портфеля. Выразим эту зависимость через уравнение линейной регрессии следующего вида y = a + bx,
где х – фактор изменения, т.е. рост кредитного портфеля,
y – зависимое значение показателя статьи доходов или расходов.
Коэффициенты a и b рассчитываются по следующим формулам:





Представим полученные расчетные данные.
Зависимость доходов от роста кредитного портфеля можно выразить следующим уравнением: y = 1 228 514 + 0,0121 x.
В зависимости от прироста портфеля на 13 500 000 тыс. руб., что есть прогнозируемая цифра прироста портфеля за год, наши суммарные доходы от кредитования увеличатся на 2 472 286,55 тыс. руб. по сравнению с текущими значениями. Т.о. чтобы забюджетировать сумму доходов от кредитования через год нам необходимо взять суммарные доходы за 2005 год и прибавить прогнозируемое значение. Это значение будет равно 8 508 299,55 тыс. руб.
Зависимость расходов на заработную плату, скорректированных на премии, от роста кредитного портфеля можно выразить следующим уравнением: y = 227 654 + 0,0013 x.
Прогнозируемый прирост расходов на заработную плату = 365 648,62 тыс. руб.
Бюджетные расходы по з/пл на 2006 г. составят 1 313 987,62 тыс. руб.
Зависимость расходов по рекламе в пределах сумм, предусмотренных законодательством Российской Федерации от роста кредитного портфеля можно выразить следующим уравнением: y = 14 788,06 + 0,0028 x.
Прогнозируемый прирост расходов на рекламу = 303 401,89 тыс. руб.
Бюджетные расходы на рекламу на 2006 г. составят 490 952,89 тыс. руб
Зависимость отчислений в фонды и резервы на возможные потери по ссудам от роста кредитного портфеля можно выразить следующим уравнением: y = 1 060 299,71 + 0,0236 x.
Прогнозируемый прирост расходов на рекламу = 3 478 601,79 тыс. руб.
Бюджетные расходы на рекламу на 2006 г. составят 8 957 632,79 тыс. руб.
Полученные данные оформим в виде сводной Таблицы 3.1 (тыс. руб.):
Таблица 3.1.
Динамика показателей по рассматриваемым статьям доходов и расходов
Статья 2004 г. 2005 г. 2006 г. прогноз
Процентные доходы 3 477 653 6 036 013 8 508 300
Расходы на заработную плату, скорректированные на премии 675 412 948 339 1 313 988
Расходы по рекламе в пределах сумм, предусмотренных законодательством Российской Федерации 73 229 187 551 490 953
Отчисления в фонды и резервы на возможные потери по ссудам 3 282 924 5 479 031 8 957 633

Последний прогнозный столбец на 2006 г. является финансовым планом банка по заданным статьям и является рекомендацией к исполнению, ориентиром деятельности банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной работе обозначены основные этапы становления финансового планирования в России в условиях плановой экономики, переходного периода, а также в настоящее время, в условиях становления рыночной экономики; выявили особенности современного финансового планирования; отразили сущность и виды финансового планирования; рассмотрели методологию финансового планирования по этапам его осуществления.
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел масштабные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.
Финансовое планирование, как часть внутрифирменного планирования базируется на ряде общих принципов, таких как научность, оптимальность, непрерывность, всесторонность, гибкость, экономичность и других. В качестве технологических принципов финансового планирования выделяют принцип финансового соотношения сроков, принцип платежеспособности, принцип рентабельности капиталовложений, принцип сбалансированности рисков, принцип приспособлений к потребностям рынка, принцип предельной рентабельности. В теории финансового планирования рассматривают ряд подходов, наиболее эффективный из которых интегрированный подход, сочетающий элементы ситуационного и системного подходов.
В данной выпускной работе раскрыта методология финансового планирования с точки зрения этапов его осуществления, выявлены основные подходы к построению финансового плана и выявили три основных его составляющих: (1) стратегическое планирование; (2) долгосрочное планирование; (3) краткосрочное планирование.
Стратегическое финансовое планирование предполагает использование эвристических методов, и в частности метода экспертных оценок, а также метода сценариев, теории игр. Методы стратегического финансового планирования основываются на интуитивном прогнозировании будущей ситуации, разработке возможных вариантов ее развития.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу для прогнозирования будущей ситуации менеджеры используют различные методы, среди которых: метод экономико-математического моделирования, методы оптимального планирования, а также статистические методы. Наиболее простым в применении является метод процентной зависимости от объема продаж, но при этом он не дает объективной оценки планируемых значений показателя. Метод, сочетающий наибольшую эффективность и точность с относительной простотой применения – это метод экономико-математического моделирования, который основан на анализе уже достигнутых величин финансовых показателей и описании экономического процесса, т.е. описании факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов.
При краткосрочном планировании наиболее часто применяется процесс бюджетирования. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Исходя из стратегических целей фирмы, на основе долгосрочного финансового плана, бюджеты решают задачи детального распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. В систему бюджетов входят два вида бюджетов: операционные, которые показывают планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия, и финансовые, которые представляют собой планы, отражающие предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.
В работе рассмотрены не только методы составления планов, но и методы и сроки возможной их реализации. В качестве приоритетной формы организации финансового планирования была выбрана - «цели вниз, планы вверх». По срокам реализации финансового планирования выделяют планирование по календарным срокам и непрерывное планирование. Следует отметить, что планирование по календарным срокам уместно при стратегическом и долгосрочном планировании, при краткосрочном следует предпочесть непрерывную форму.
В качестве примера применения финансового планирования нами продемонстрирован один из возможных подходов к долгосрочному финансовому планированию в коммерческом банке.
На основе заданной стратегии развития банка, анализа достигнутых величин финансовых показателей, построена линейная регрессионная модель, на её основе рассчитаны прогнозные значения основных коррелированных величин и составлен финансовый план на следующий 2006 год. Исходные данные для планирования взяты из официально опубликованных отчета о прибылях и убытках (102 форма) и данных оборотной ведомости по счетам бухгалтерского учета (101 форма) Международного Московского Банка.
Таким образом, в данной выпускной работе раскрыты теоретические аспекты методологии финансового планирования предприятий, а также отражен механизм финансового планирования на основе экономико-математического моделирования на примере коммерческого банка.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев. – 3-е изд. стер. – М.: КНОРУС, 2006.
3. Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — М.: Издательство РИОР, 2005.
4. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. – М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: Задачи и решения: учебно-методическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2005.
6. Росс С. И др. Основы корпоративных финансов / пер. с англ. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2000.
7. Макджи С. Свобода вместо бюджета журнал // Секрет фирмы. – 12.07.2004 г. - № 26 (65).
8. Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования в корпорациях // Финансовый менеджмент. - 2004 г. - №3
9. Правдина М. С планом по жизни; журнал // Секрет фирмы. - 16.12.2002 г. - № 7 (16).
10. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. - 2003 г. - №6
Список использованных Интернет-ресурсов.
11. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия -http://www.smartcat.ru
12. Сазанов А.В. Методология управления финансами финансово- промышленных групп / дисс. на соиск. уч. степени к. э. н. - М., 2000 г. -http://eup.ru/
13. Савчук В.П. Как и почему надо планировать в современных условиях? - http://www.cfin.ru/
14. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. http://www.cfin.ru/
15. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии http://www.hi-edu.ru/
16. Фомин П. А. Финансы, кредит и денежное обращение. http://www.smartcat.ru/
17. Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта http://www.smartcat.ru
18. www.cbr.ru
19. www.imb.ru
20. http://finplan.forekc.ru/index.htm