ГлавнаяКаталог работФинансы и кредит → Управление финансовыми потоками
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Управление финансовыми потоками

Содержание

Задание 1 3
Задание 2. 23
Задание 3. 24
Задание 4. 24
Задание 5. 26



Задание 1
Прогнозирование финансовых потоков: прогноз денежных потоков, назначение бюджета денежных средств
Любое управленческое решение в целях модернизации производства, переобучения кадров или разработки нового товара лишь тогда реально, когда обеспечено соответствующими средствами. Основную роль при этом играют финансовое обеспечение и финансовый менеджмент как важнейшие составляющие процесса управления.
Финансовый менеджмент той или иной организации в конечном итоге сводится к управлению ее финансовыми потоками, в качестве которых выступают не только потоки денежных средств, но и материально-вещественные фондовые потоки в стоимостном их выражении, отражающие движение денежных средств.
В современных условиях обеспечение оптимального управления финансовыми потоками любой организации (хозяйствующего субъекта, предприятия) приобретает особое значение в связи с кризисным состоянием многих из них, в частности, в России. Такое оптимальное управление невозможно без прогнозирования, прогнозных оценок - краткосрочных и долгосрочных.
При этом в переходной экономике наибольший интерес представляет краткосрочное прогнозирование финансовых потоков на срок не более одного года, предполагающее использование бюджетного метода финансового прогнозирования, широко применяемого в странах с рыночной экономикой.
Бюджетный метод финансового прогнозирования предусматривает расчет нескольких вариантов общего бюджета организации на предстоящий период (как правило, на год), выбор на основе анализа оптимального варианта для разработки соответствующего финансового плана и определение основных этапов подготовки бюджета денежных средств организации.
Первым этапом является прогнозирование денежных поступлений.
Точность определения большинства бюджетов денежных средств зависит от прогноза объема продаж, основанного на анализе внутренней и внешней информации.
В первом случае дается оценка предполагаемого объема продаж по отдельным видам продукции, исходя из уже имеющихся договоров на их поставку, анализа безубыточности и производственной мощности организации. Затем эти прогнозы объединяют в общий "внутренний прогноз" объема продаж. Но им зачастую не учитываются тенденции в изменении конъюнктуры как в отрасли, так и в национальной экономике в целом.
В связи с этим необходим анализ внешней информации, в том числе маркетинговый, позволяющий прогнозировать объемы продаж на несколько лет вперед. Для выявления зависимостей объемов продаж в отрасли и экономике в целом целесообразно использовать регрессионный анализ, по результатам которого определяются рыночная ниша для каждого товара, наиболее вероятная его цена и ожидаемое отношение покупателей к новой продукции. На основе этой информации и подготавливается "внешний прогноз" объема продаж.
Если внутренний прогноз объема продаж отличается от внешнего, то следует учитывать опыт прошлых лет, как правило, свидетельствующий, какой из двух прогнозов более точен.
Следующий шаг - определение размера денежных поступлений от продаж с учетом того обстоятельства, что при продаже в кредит деньги поступают в сроки, зависящие от срока погашения векселя, типа покупателя, кредитной и инкассационной политики организации. Необходим график ожидаемых поступлений по данным предыдущих прогнозов.
У большинства организаций (предприятий) объем продаж связан с инкассацией. Во время спада в экономике и уменьшения объема продаж средний период инкассации увеличивается, потери по безнадежным долгам растут. Неудачный опыт инкассации может вызвать снижение объема продаж, уменьшая общие поступления от реализации.
Вместе с тем денежные поступления могут возрастать в результате реализации активов. Продажа активов по большей части планируется заранее и легко предсказуема при составлении бюджета денежных средств. Денежные поступления могут увеличиваться и за счет доходов, получаемых в виде процентов и дивидендов.
Задержка инкассации для продаж в кредит может быть установлена при помощи компьютерной электронной таблицы.
Второй этап - прогнозирование денежных выплат (расходов).
После составления прогноза объема продаж выбирается, как правило, один из двух вариантов: либо исходить из прямой зависимости производства от объема реализации, либо сохранять объем производства на относительно неизменном уровне. В первом случае издержки хранения запасов ниже, чем при втором варианте, но общие производственные затраты выше, чем в случае, когда уровень производства остается неизменным. Какой из вариантов избрать, зависит от сопоставления величины издержек хранения запасов при производстве, привязанном к продажам, и размеров экономии при стабильном производстве.
В то же время необходимо принимать во внимание, что, как и в случае с инкассацией дебиторской задолженности, оплата покупки может задерживаться на различные сроки (средние периоды погашения кредиторской задолженности). Для определения структуры задержек поэтому также следует использовать компьютерную электронную таблицу.
Расходы на заработную плату в общем более стабильны в определенном временном интервале, чем выплаты по закупкам сырья, материалов, основных средств. "Прочие расходы" - общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие на короткий период времени достаточно хорошо предсказуемы.
Это же относится к капитальным расходам, которые планируются заранее и также довольно легко предсказуемы при определении краткосрочного бюджета денежных средств.
Выплаты дивидендов для большей части организаций, как правило, также неизменны и происходят в заранее определенные сроки.
Расчет налога на прибыль базируется на предполагаемой прибыли, определяемой на основе прогноза доходов от продаж и расходов.
Прочие денежные выплаты могут включать и платежи за выкупаемые акции или по долгосрочным кредитам. Суммы этих платежей объединяются с текущими расходами денежных средств.
Третий этап - расчет чистого потока денежных средств.
Прогнозы поступлений и выплат денежных средств объединяются, чтобы установить чистый приток или отток денежных средств на каждый период (по временному графику). Затем эта сумма денежных средств прибавляется к начальной сумме наличных средств и определяются: окончательный график поступления денежных средств, общих выплат, чистого притока денежных средств, а также начальные остатки денежных средств без финансирования. На этой основе обычно планируется инвестирование избытка денежных средств в рыночные ценные бумаги.
Четвертым этапом является расчет потребности в дополнительном внешнем финансировании.
Для учета отклонений прогнозируемых величин денежных потоков от ожидаемых составляются дополнительные варианты бюджета денежных средств. Основой одного из таких вариантов является предположение о максимальном спаде деловой активности, другого - о ее максимальном подъеме. Прогнозы могут измениться и вследствие сокращения объема продаж и увеличения среднего периода инкассации.
Окончательный результат распределения денежных средств на конец каждого периода без учета финансовых вложений может быть представлен графически в виде диаграмм распределения вероятности появления остатков денежных средств по их объемам на конец периода. Оценка ожидаемых средств и распределения возможных результатов дает значительно больший объем информации, позволяющий более точно определять минимальные остатки денежных средств, структуру задолженности по срокам, сумму заемных средств и финансовую безопасность организации.
При внутрифирменном планировании следует принимать во внимание диапазон всех возможных результатов и не полагаться только на ожидаемый. Это особенно необходимо при нестабильном бизнесе.
В соответствии с названным этапом бюджет денежных средств организации должен иметь следующие разделы:
-денежных поступлений, с учетом остатка денежных средств на начало прогнозируемого периода, поступлений денежных средств от покупателей и прочих денежных поступлений;
-выплат, содержащих все денежных платежи, запланированные на прогнозируемый период;
-излишка (дефицита) денежных средств - по сопоставлению первого и второго раздела и с учетом остатка денежных средств на конец прогнозируемого периода;
-раздела, в котором предусматривается покрытие дефицита денежных средств (отрицательного итога третьего раздела) за счет различных источников внешнего финансирования (кредитов, займов, эмиссии ценных бумаг организации).
Прогнозирование денежных потоков организации по бюджетному методу может рассматриваться в качестве базы второго этапа финансового прогнозирования - прогнозирования бухгалтерской (финансовой) отчетности (к прогнозируемым формам которой относятся бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках на отдельные даты).
Бюджетный метод прогнозирования финансовых потоков организации, нашедшей применение в зарубежной практике, но постепенно внедряющийся и в России, предполагает прогнозирование именно денежных, а не всех финансовых потоков организаций и рассчитан на использование в условиях нормальной хозяйственной деятельности. В чрезвычайных условиях, связанных с необходимостью выхода организации из кризисного финансового состояния, он недостаточно эффективен, поскольку за основу прогноза финансовых (денежных) потоков на краткосрочную перспективу берется прогноз объема продаж.
При корректировке финансового состояния организации за основу необходимо принимать прогнозные значения аналитических показателей, характеризующих финансовое состояние организации, к которому ей необходимо прийти. Для определения таких значений можно использовать бюджетирование. Однако в этом случае придется пользоваться методом подбора, что может привести к большому количеству вариантов расчета, следовательно, большим затратам времени. Кроме того, в данном случае происходит смена последовательности этапов финансового прогнозирования: сначала прогнозируется финансовая отчетность организации, а затем ее финансовые (а не только денежные) потоки. Но такой подход существенно упрощает задачу прогнозирования, расширяет его возможности и, в конечном счете, сокращает затрачиваемое на ее решение время.
Использование разработанного автором метода целевого прогнозирования финансовых потоков предусматривает, прежде всего, формирование необходимой информационной базы, в качестве которой избраны бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и ряд других форм бухгалтерской (финансовой) отчетности, дополненные некоторыми показателями текущего бухгалтерского учета. Для ее формирования необходимо реклассифицировать (то есть перегруппировать) бухгалтерский баланс и отобрать дополнительные сведения из прочих форм финансовой отчетности и текущего учета, а также преобразовать схему финансовых потоков организации таким образом, чтобы обеспечить их взаимную увязку.
Система аналитических показателей (финансовых коэффициентов) определяется исходя из информационной базы. Эти показатели должны иметь существенное значение для всесторонней оценки финансового состояния организации и прогнозирования ее финансовых ресурсов. В них должен содержаться максимум полезной информации и минимум финансовых коэффициентов. Они должны составляться с учетом балансовых равенств. Их целесообразно разделить на четыре группы: оценки имущественного положения; оценки платежеспособности и ликвидности; оценки финансовой устойчивости; оценки деловой активности.
Расчетные значения аналитических показателей сравниваются с имеющимися или разработанными нормативами. Если значения одного, нескольких или всех коэффициентов неудовлетворительны, то они подвергаются корректировке. Результатом становятся прогнозные значения аналитических показателей. (Следует отметить, что возможна как непосредственная корректировка значений аналитических показателей, так и корректировка по рейтингу организации).
Прогнозные бухгалтерский баланс и дополнительные сведения формируются с помощью решения системы уравнений - по формулам финансовых коэффициентов и балансовых равенств. Исходными данными для решения являются прогнозные значения финансовых коэффициентов и начальное условие, по которому статью баланса или дополнительные сведения не предполагается изменять.
На основе вычитания из прогнозного реклассифицированного бухгалтерского баланса исходного реклассифицированного бухгалтерского баланса (осуществляемого постатейно) получаем таблицу чистых финансовых потоков по статьям баланса. Чистые финансовые потоки и дополнительные сведения (которые являются финансовыми потоками по своей экономической природе, - например, выручка, прибыль, дивиденды) являются исходными данными для прогнозирования притоков и оттоков в рамках преобразованной схемы финансовых потоков организации.
Для определения системы уравнений финансовых потоков организации необходимо учесть все финансовые притоки и оттоки, не допуская даже незначительных неточностей при их учете и взаимоувязке. Эта система будет содержать гораздо большее число уравнений, чем система уравнений, с помощью которой рассчитываются прогнозный бухгалтерский баланс и прогнозные дополнительные сведения. Очевидно, что число неизвестных значительно превысит число уравнений. Поэтому потребуется введение начальных условий. Ими могут быть наиболее предсказуемые финансовые потоки. Могут также вводиться допущения, несколько упрощающие систему уравнений. (Вопрос о конкретных допущениях и начальных условиях должен решаться отдельно в каждом конкретном случае).
Оценка прогнозных финансовых потоков, рассчитываемых путем решения системы уравнений, позволяет делать выводы о формировании финансовой стратегии организации как стратегии достижения определенных целей. Она может оказывать существенное влияние на генеральную финансовую стратегию организации и на ее общую финансовую тактику.
Предлагаемый подход к прогнозированию финансовых потоков организации имеет своей целью повышение ее финансовой надежности. Он предусматривает осуществление комплексного анализа ее финансового состояния посредством финансовых коэффициентов, прогнозирование состояния финансовых ресурсов организации как промежуточный этап для дальнейшего прогнозирования.
Данный подход необходим при антикризисном управлении обанкротившимися предприятиями и предприятиями, находящимися накануне банкротства, а также для обоснования возможностей повышения инвестиционной привлекательности предприятий.
На основе метода целевого прогнозирования финансовых потоков разработана компьютерная программа "Прогнозирование финансовых ресурсов", в двух вариантах: для предприятий акционерного типа и для неакционерных предприятий. Программа позволяет на основе расчета соответственно 21 и 20 показателей имущественного положения, платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятий анализировать их финансовое состояние, прогнозировать реклассифицированный бухгалтерский баланс и дополнительные сведения, чистые финансовые потоки, а также финансовые притоки и оттоки по статья этого баланса.
После определения желаемых значений аналитических коэффициентов производится расчет прогнозных реклассифицированного баланса и дополнительных сведений на основе выбранных начальных условий, к которым относятся предполагаемые значения наиболее стабильных статей - или собственного капитала, или долгосрочных обязательств, или задолженности по коммерческому кредиту, или краткосрочных кредитов и займов, или выручки от продаж. Сравнение рассчитанного прогнозного баланса и исходного баланса приводит к формированию таблицы прогнозных чистых финансовых потоков, показывающей, как из исходного баланса получить прогнозный. Затем, исходя из прогнозных чистых финансовых потоков по статьям реклассифицированного баланса и прогнозных дополнительных сведений с учетом соответствующих начальных условий, к которым относятся некоторые наиболее предсказуемые финансовые притоки и оттоки, рассчитываются прогнозные финансовые притоки и оттоки по статьям реклассифицированного бухгалтерского баланса предприятия (организации).
Опираясь на результаты расчетов, можно переходить к разработке предложений по формированию целевой финансовой стратегии организации, направленной на улучшение ее финансового состояния.

Финансовое планирование включает в себя анализ краткосрочных и долгосрочных денежных потоков фирмы. В целом задача финансового планирования - оптимизировать прибыль и обеспечить использование денег наилучшим образом. Разумно предположить, что мы могли бы использовать значительнее и качественнее финансовое планирование в нашей жизни.
Финансовое планирование подразумевает 3 ступени:
• прогнозирование финансовых потребностей (краткосрочных и долгосрочных)
• совершенствование бюджетов, чтобы удовлетворить эти потребности
• обеспечение финансового контроля над исполнением финансовых планов.
Давайте рассмотрим, какую роль играет каждая ступень в финансовом здоровье организации.
Прогнозирование финансовых потребностей
Прогнозирование – это важный элемент финансового планирования (см. рис.1). Краткосрочное прогнозирование – это прогноз доходов, издержек, затрат в течение периода, меньшего года. Этот прогноз – основа для дальнейшего прогнозирования, поэтому очень важна его точность. Часть краткосрочного планирования может быть в форме прогноза движения денежной наличности, который отражает потоки средств в и из компании в будущие промежутки времени (как правило, за месяц или квартал). Естественно, этот приток и отток средств основывается на ожидаемом доходе от продаж и от различных понесенных убытков, когда они наступят.


Рис.1 Финансовое планирование.

Долгосрочное прогнозирование – это прогноз доходов, издержек, затрат в течение периода, который больше 1 года, иногда в пределах 5-10 лет в будущем. Это прогнозирование играет ключевую роль в долгосрочном стратегическом планировании компании.
Долгосрочное финансовое прогнозирование дает возможность высшему исполнительному руководству (как и директору-распорядителю) предположить возможные доходы и прибыль от различных стратегических планов. Кроме того, вместе с краткосрочным планированием долгосрочные прогнозы помогают руководителям финансовой службы справиться с подготовкой бюджетов компании.
Бюджет сам по себе является финансовым планом. Точнее, бюджет определяет ожидаемый доход и, основанный на этих ожиданиях, рассредоточивает использование ресурсов по всей фирме. Вы тоже можете жить с тщательно рассчитанным собственным бюджетом. Бизнес работает точно также. Бюджет становится основанием и обоснованием финансовых операций фирмы.
Большинство компаний ежегодно собирает бюджеты краткосрочных и долгосрочных планов. Обычно в компании учреждается ряд бюджетов:
• Оперативная смета.
• Бюджет долгосрочных расходов.
• Бюджет денежных средств.
• Общая финансовая смета.
Оперативная смета – планирование распределений в долларовом эквиваленте на различные затраты, а также это издержки на управление предприятием, учитывая предполагаемые доходы. Оперативная смета определяет, сколько фирма потратит на поставки и доставку товаров, на арендную плату, рекламу, заработную плату и т.д.
Бюджет долгосрочных расходов выдвигает на 1 план рассмотрение расходов фирмы на активы, возврат которых ожидается в течение длительного периода времени (более года). Бюджет долгосрочных расходов касается в первую очередь таких основных средств, как имущество предприятия, здания, оборудование. Бюджет денежных средств – прогнозируемый остаток кассовой наличности в конце определенного периода (например, месяца или квартала). Бюджет денежных средств может быть важной директивой, которая помогает менеджерам предвидеть заимствования фирмы, выплату долгов, выплату денежных средств, а также краткосрочные инвестиционные ожидания.
Общая финансовая смета объединяет все вышеупомянутые понятия и подводит итог предлагаемой финансовой деятельности фирмы. Для вас должно быть очевидным, что финансовые менеджеры играют ключевую роль в операциях фирмы. Они часто определяют, какие долгосрочные инвестиции нужно делать, когда конкретные фонды будут нужны, и как они будут образованы. Как только компания определила свои краткосрочные и долгосрочные финансовые потребности и составила бюджеты, отражающие распределение денежных средств, последний шаг в финансовом планировании - проведение финансового контроля.
Проведение финансового контроля
Финансовый контроль означает, что фактические доходы, затраты и расходы (включая прогнозы движения денежных средств) периодически просматриваются и сравниваются с плановыми. Таким образом могут быть выявлены отклонения и проведена корректировка. Финансовый контроль обеспечивает обратную связь, объясняющий какие счета, какие отделы, какие показатели расходятся с финансовыми планами. Такие отклонения могут или не могут быть оправданы, но в любом случае может быть проведена корректировка финансовых планов. Чуть позже мы исследуем причины, почему фирмы нуждаются в наличных средствах.

Основы бюджетирования на предприятии

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот ме¬тод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функция финансового учета
• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4. Функция финансового контроля
• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
• координация функциональных блоков оперативного планирования.
7. Коммуникационная функция
• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достиже¬ния поставленных целей . Его зачастую называют генеральным, он охватывает про-изводство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотива¬ция, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проек¬тирование возможных результатов и пути их достижения.
Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых реше¬ний, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполни¬тельских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических резуль¬татов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, ко¬торые исполняются без отклонений.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования
• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:
• финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
• общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.


Задание 2.

Из досок хвойных пород толщиной 50 мм изготовляется ряд деталей. Необходимо рассчитать потребность в досках в планируемом году на товарный выпуск и изменения незавершенного производства продукции в год составляет 1300 изделий. Исходные данные для расчета в таблице 1.

Таблица 1.
Исходные данные для расчета
№ детали Норма расхода
на деталь,
Количество деталей в изделии, шт Количество деталей в НЗП, шт.
на начало периода на конец периода
1 0,010 4 333 216
2 0,007 3 555 324
3 0,005 5 666 594

Определим потребность в древесине на деталь №1.
На основное производство необходимо древесины:
=0,010*4*1300 = 52
На незавершенное производство:
= 0,010*4*1300*(333-216) = 6084
Итого на деталь №1 необходимо древесины 6136 .

Определим потребность в древесине на деталь №2.
На основное производство необходимо древесины:
=0,007*3*1300=27,30
На незавершенное производство:
=0,007*3*1700*(555-324) = 6306,3
Итого на деталь №2 необходимо древесины 6333,6 .

Определим потребность в древесине на деталь №3.
На основное производство необходимо древесины:
=0,005*5*1300 = 32,5
На незавершенное производство:
=0,005*5*1300*(666-594) = 2340
Итого на деталь №3 необходимо древесины 2372,5 .

Всего для обеспечения бесперебойной и ритмичной работы предприятия необходимо древесины 6136 + 6333,6 + 2372,5 =14842,1 на производство всех деталей.

Задание 3.
Рассчитать экономический размер заказа, число заказов в год, а так же период, через который должен размещаться заказ при следующих условиях:
Показатели Исходные данные
Годовая потребность
в материале, шт. 14842,1
Затраты на поставку единицы материала, руб. 9
Годовые затраты на содержание запасов, руб. 0,6







Решение.
Экономический размер заказа составляет:
= 667

Это означает что ежегодно число заказов материалов n=8 . Поскольку спрос предполагается постоянным в течение года, заказ должен размещаться каждые 30 (число рабочих дней в году 240).
Задание 4.
Осуществить выбор поставщика для торгового дома «Лето» на поставку постельного белья (спальный комплект). Важнейшим критерием выбора поставщика является качество продукции. Также важным критерием будет цена и наименьший срок поставки. Желаемая цена составляет 150 рублей.
Исходные данные приведены в следующей таблице:
Цена, р.
Ш 150
П2 200
ПЗ 300
Удаленность, км
П1 400
П2 500
ПЗ 50
Качество продук¬ции, баллы
Ш 9
П2 6
ПЗ 3

Решение:
Оцениваем предложение поставщиков по 10- бальной системе. Для этого определяем баллы по критерию «Цена»:
Б1 = 150/150 *10 = 10
Б2 = 150/200*10 = 7
Б3 = 150/300*10 = 5.
Определяем балы по критерию «Удаленность»:
Б1 = 50/400 *10 =1
Б2= 50/500 *10 =1
Б3 = 50/50 *10 =10
Определяем баллы по критерию «Качество продукции»:
Б1 = 3/9 *10 =3
Б2= 3/6 *10 =5
Б3 = 3/3 *10 =10


Критерии Поставщики Значимость критериев
П1 П2 П3
Цена 10 7 5 1
Удаленность 1 1 10 0,6
Качество продукции 3 5 10 0,8
Сумма 14 13 25
Сумма баллов с учетом значимости критериев 13 11,6 19

С учетом заданной значимости критериев, третий поставщик набрал большую сумму баллов.
Задание 5.
Фирма занимаясь реализацией продукции на рынках сбыта Ка, Кв, Кс, имеет постоянных поставщиков П1, П2, П3, П4, П5 в различных регионах. Увеличение объема продаж заставляет фирму поднять вопрос о строительстве нового распределительного склада, обеспечивающего продвижение товара на новые рынки и бесперебойное снабжение своих клиентов. Определить оптимальное местоположение склада и обозначить его на координатной сетке.
Исходные данные.
Показатели Значение
Тариф на доставку для поставщика, дол/т-км 1,2
Тариф для клиентов дол/т-км:
Ка 0,3
Кв 0,7
Кс 0,6
Размер партии поставки, т
П1 170
П2 90
П3 130
П4 110
П5 190
Размер партии клиентам, т
Ка 300
Кв 250
Кс 140
Решение.
Координаты клиентов и поставщиков.
Координаты Клиенты Поставщики
Ка Кв Кс П1 П2 П3 П4 П5
X 0 300 550 150 275 400 500 600
Y 575 500 600 125 300 275 100 550

1. Суммарные затраты на транспортировку перевозимой партии грузов от доставщиков с учетом расстояний по оси Х:
=
=1,2*150*170+1,2*275*90+1,2*400*130+1,2*500*110+1,2*600*190=325500;
По оси Y:
=1,2*125*170+1,2*300*90+1,2*275*130+1,2*100*110+1,2*550*190=239400.
2. Суммарные затраты на транспортировку перевозимой партии грузов клиентам с учетом расстояния по оси X:
=
=0,3*0*300+0,7*300*250+0,6*550*140 =98700
По оси Y:
=0,3*575*300+0,7*500*250+0,6*600*140 = 189650;
3. Координаты оптимального места расположения по оси X:
= (325500+98700)/(828+394)= 360 (км)
По оси Y:
= = (239400+189650)/(828+394)= 365 (км)

Оптимальное месторасположение склада имеет следующие координаты: 360 км по оси Х и 365 км по оси Y (С).




Данные о файле

Размер 195.5 KB
Скачиваний 27

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar